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Hat Siemens die Zeichen der Zeit nicht verstanden?

Siemens: Versuch und Irrtum

Die Diskussionen der vergangenen Tage um Siemens und Joe Kaeser zum Vertrag über eine Lieferung von Bahnsignal-Technik für ein Kohlebergwerk des Adani-Konzerns in Australien offenbaren mehr als ein PR- und Kommunikationsproblem. Hier hat ein Unternehmen trotz permanenter Arbeit in und mit der Öffentlichkeit die Zeichen der Zeit nicht verstanden. Siemens ist sicher ein herausgehobenes, weil wirtschaftlich potentes und global agierendes Unternehmen. Sein Versagen aber ist ein Lehrbeispiel auch für den deutschen Mittelstand. Was ist daraus zu lernen?

  1. Verstehe, dass Unternehmen heute nicht mehr nur ihren Gesellschaftern und dem Aufsichtsrat verpflichtet sind! Eine zunehmend kritische Öffentlichkeit redet mit und entscheidet über Markterfolge, Images und Positionierungen, letztendlich die Akzeptanz unternehmerischen Tuns.
  2. Vertrauen ist schneller verspielt als aufgebaut! Siemens hat im konkreten Fall sowohl das Vertrauen seiner Vertragspartner („Wir überprüfen einen abgeschlossenen Vertrag.“) verspielt als auch das Vertrauen einer klimakritischen Öffentlichkeit. Klarheit sieht anders aus, professionelle Arbeit mit Stakeholdern ebenso.
  3. Integriere das Umwelt- und Klima-Know-how von Fachleuten in den Gremien (Sustainability Board/AR) deines Unternehmens! Das öffentlichkeitswirksame Einbinden von Aktivisten (auch kenntnisreichen) kann nur bestechlich, anbiedernd und unseriös wirken.

Fazit: Die Bewertung unternehmerischen Handelns erfolgt nicht ausschließlich auf Grundlage rein ökonomischer Faktoren. Die glaubhafte und im Unternehmen verankerte Wahrnehmung von Verantwortung für die gegenwärtige und künftige Gesellschaft sind wichtige Faktoren für die Legitimität von Unternehmen und ihren Erfolg.

 

#Bielefeldmillion: Ein Kommentar

#Bielefeldmillion: Ein Kommentar

Die Bundes-SPD nähert sich dem einstelligen Bereich, das Vereinigte Königreich zerlegt sich konsequent selbst und der amerikanische Präsident kündigt transatlantische Freundschaften, weil man ihm eine Eis-Insel nicht verkaufen möchte. Dieser Tage kann man den Eindruck gewinnen, dass nichts mehr von Dauer ist, jedes noch so stabile System ins Wanken geraten kann, kein vermeintlicher Fakt vor dem Umsturz sicher ist.

Nun wird die nächste, bisher als unumstößlich geltende Wahrheit angefochten: Die Tatsache, dass Bielefeld nicht existiert. Mindestens seit 25 Jahren weiß man, dass diese Stadt nichts als ein Phantasiegespinnst ist. Doch die Verschwörungstheoretiker haben im Verborgenen ihre Kräfte gesammelt und sind heute selbstbewusster denn je: Die sog. „Stadt Bielefeld“ bietet nun eine Million Euro für einen Beweis, dass es Bielefeld nicht gibt. Schnelles Geld – oder wo ist da der Haken?

Denn dieser Beweis ist doch schnell gefunden: in der Philosophie. Schon René Descartes wusste: Cogito ergo sum, alles andere könnte ein bloßer Traum sein. Die erkenntnistheoretische Lehre des Solipsismus erkennt alle Gegenstände der Außenwelt als bloße Bewusstseinsinhalte des allein existenten eigenen Ichs. Bielefeld kann also gar nicht existieren, da außer dem eigenen Ich nichts existiert.

Wen diese stichfeste Argumentationskette noch nicht überzeugt, dem sei die Simulationshypothese des Philosophen Nick Bostrom nahegelegt. Dieser mutmaßt, dass unsere Realität nichts weiter ist, als eine Simulation im Computer einer vorangegangenen, fortschrittlichen Zivilisation. Am wissenschaftlichen Beweis seiner Hypothese wird gearbeitet. Die Bank of America sieht die Wahrscheinlichkeit, dass wir in einer Simulation leben bei 20–50%. Der CEO von Tesla und SpaceX, Elon Musk, ist sich noch sicherer: Er glaubt die Chance, dass wir nicht in einer Simulation leben, liegt bei 1 zu mehreren Milliarden. Alles spricht also dafür, dass unsere Welt – inklusive Bielefelds – nur im Computer existiert.

Die Frage bleibt also: Wo ist der Haken beim millionenschweren Angebot der „Stadt Bielefeld“? Ein Blick in die Teilnahmebedingungen des Wettbewerbs offenbart, dass über die Gültigkeit der eingereichten Beweise ein Gremium der Bielefeld Marketing GmbH entscheidet, einer Tochter der Stadt Bielefeld. Hierin präsentiert sich einem dann auch das Paradox. Wie kann eine nicht-existente Stadt eine Gewinnerin küren, und noch viel wichtiger: von wem erhält diese anschließend ihre Million?

Es wird wohl also doch nichts mit dem schnellen Geld. Ist aber auch nicht schlimm, denn ebenso wenig wie Bielefeld existieren schließlich Geld und Dinge, für die man es ausgeben könnte.

Ganz real: Wir gratulieren der Stadt Bielefeld und den Köpfen hinter der #Bielefeldmillion zu dieser großartigen Idee und ihrer Umsetzung.

 

Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen | Büro Hitschfeld

Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen

Übernahmen, Fusionen, Umstrukturierungen, strategische Neuausrichtung, Prozessoptimierung, Kostensenkung, neue IT-Systeme: Veränderungen waren schon immer Teil des Alltags für Unternehmen („Organisationen“). Doch die Bedeutung und das Ausmaß dieser Veränderungen sind heute größer denn je. Stabilität im klassischen Sinne ist die Vergangenheit und konstante Veränderung der neue Status Quo.

Ein Haupttreiber für Veränderung ist momentan die Digitalisierung. 45 % der deutschen Unternehmen bezeichnen die Digitalisierung als festen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie, in zwei Dritteln der Unternehmen ist die Digitalisierung Chefsache (Telekom 2018). Auffällig ist dabei, dass sich die öffentliche Debatte zur Digitalisierung vor allem um Fragen der Infrastruktur und Umsetzungsgeschwindigkeit dreht (siehe hierzu auch unseren Beitrag „Wie wir über Digitalisierung reden…“). Die Anforderungen an die Beschäftigten und das Management spielen dagegen oft eine untergeordnete Rolle. Dabei weiß man, dass der Erfolg von Veränderungsprozessen erheblich von der internen Akzeptanz solcher Maßnahmen abhängt. Mitarbeiter und mittleres Management stehen Veränderungen nämlich häufig besonders kritisch gegenüber (Lauer 2014).

Es lohnt sich also, das Augenmerk mehr auf die Akzeptanz von Veränderungsprozessen zu richten. Dabei lassen sich die Erfahrungen mit anderen akzeptanzkritischen Projekten gut auf solche internen „Change-Prozesse“ übertragen. Denn die Gemeinsamkeiten sind offensichtlich: Die Akzeptanz betroffener Stakeholder ist ein zentraler Erfolgsfaktor – ob beim Ausbau der deutschen Stromnetze oder bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie. In jedem Fall müssen strategische Überlegungen zu Kommunikation und Partizipation und deren Verknüpfung mit den inhaltlichen Eckpunkten des Veränderungsprozesses von Beginn an integraler Bestandteil des Projektes – und nicht Ausdruck von Krisenbewältigung – sein.

Quellen

Lauer, Thomas (2014), Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 2. Aufl. 2014 (Berlin: Springer/Gabler).

Telekom (2018), “Digitalisierungsindex Mittelstand 2018”, November 2018, Deutsche Telekom AG.

Public Consensus Engineering (PCE): Was man damit machen kann | Büro Hitschfeld

Strategisches Akzeptanzmanagement mit Public Consensus Engineering (PCE)

Mit dem modular aufgebauten PCE haben wir ein Analyse- und Planungsinstrument für akzeptanzkritische Projekte entwickelt und in verschiedenen Bereichen, vornehmlich der Infrastruktur, deutschlandweit und darüber hinaus erfolgreich genutzt. Denn: Um zu wissen, was bei einem Projekt die richtigen Maßnahmen und das richtige Maß sind, muss man vorher die Situation und die Zielgruppen bzw. Menschen genauer in den Blick nehmen.

Der Einsatz der PCE-Bausteine und ihre Auswertung ermöglichen mehr Wissen und ein besseres Verständnis der Situation, der Zielgruppen und der Bedingungen, die vor Ort für Projekte zu beachten sind. Wir vertiefen diese Erkenntnisse – wo immer sinnvoll – durch die Verknüpfung mit Mikrogeografie und Milieubetrachtung.

Konkret: Unsere Analysen generieren Wissen und Zusammenhänge über die, deren Akzeptanz man will – Bevölkerung, Stakeholder, natürliche und juristische Personen etc.

Der Ertrag: Wir kennen und verstehen sie besser. Das ist notwendig, weil man nur mit guter Kenntnis über die Betroffenen und Beteiligten planen und entwickeln kann, was man tun und lassen sollte, um ihre Akzeptanz zu gewinnen und zu sichern.

PCE schafft konkreten Mehrwert, indem wir:

  • Zielgruppen greifbar machen. Wir räumen auf mit schwammigen Begriffen wie „Stakeholder“, „die Wirtschaft“, „die Politik“, „die Wähler der Partei X“, die sozial schwache Bevölkerung“, etc. Wir nennen relevante Politiker und Organisationen beim Namen, so dass man sie ansprechen kann. Wir zeigen, wo bestimmte Bevölkerungsgruppen leben, so dass man sie erreichen kann.
  • Orientierung und eine fundierte Strategie zur Akzeptanzgewinnung schaffen, die Aussicht auf Erfolg hat. Ohne das Wissen ist die Gefahr groß, dass man entscheidende Erfolgsbedingungen und Fallgruben übersieht.
  • Prioritäten setzen. Denn durch unsere Analysen wissen wir, wer oder was mehr oder weniger wichtig ist, Schlüsselfunktionen hat, Multiplikator oder Influencer ist. So können wir die vorhandenen Ressourcen effektiv einsetzen.
  • Relevanz und Unterschiede erkennen. Wir identifizieren relevante Teilgruppen und analysieren, was sie von anderen unterscheidet. Nach sinnvoller Segmentierung können auf die Segmente zugeschnittene Maßnahmen entwickelt werden, statt mit dem untauglichen Versuch zu scheitern, für alle dieselbe Botschaft senden zu wollen.
  • Argumentarien entwickeln. Damit können wir auf die aus Sicht der Zielgruppen wirklich wichtigen Fragen punktgenau eingehen – weil man aus Befragungen weiß, was den Menschen wichtig ist.
  • Überzeugend formulieren. Denn wir können ableiten, wie man einzelne Zielgruppen ansprechen sollte. Ohne dieses Wissen findet man nicht die richtige Sprache und den richtigen Ton, überfordert oder unterfordert, weckt falsche Assoziationen und Interpretationen und verscherzt sich damit die knappe Bereitschaft der Menschen, offen zuzuhören und sich einzulassen.
  • Nutzen erkennen und vermitteln. Das ist wichtig, weil Akzeptanz nach Nutzen fragt. Nutzen aber liegt im Auge des Betrachters und kann nur erkannt werden, wenn man Meinungen, Bedürfnisse und Bedarfe kennt.

Somit bildet PCE die Basis für eine fundierte Strategie zur Gewinnung und Sicherung von Akzeptanz. Die zahlreichen generierten Planungsdaten ermöglichen ein überlegtes, rationales, nachvollziehbares und überprüfbares Vorgehen.

Büro Hitschfeld im Gespräch mit Dr. Michael Alexander Schimansky, Leiter des Amtes für Wirtschaftsförderung Leipzig

Büro Hitschfeld im Gespräch mit Dr. Michael Alexander Schimansky/Leiter Amt für Wirtschaftsförderung Leipzig

Dr. Michael Alexander Schimansky (66) ist Leiter des Amtes für Wirtschaftsförderung der Stadt Leipzig.

Name: Dr. Michael Alexander Schimansky
Alter: 66
Wohnort: Leipzig
Beruf: Leitender Angestellter
Tätigkeit: Leiter des Amtes für Wirtschaftsförderung und kommissarischer Leiter des Dezernates Wirtschaft und Arbeit (Stadt Leipzig)
Hobbys: Literatur, Reisen, Musik von den Stones bis Stravinsky

Jetzt mal ehrlich, diese Diskussion um Bürgerbeteiligung und Akzeptanz – ist das nicht eine dieser Moden, die bald wieder von der nächsten Sau abgelöst wird, die durch unser virtuelles Dorf getrieben wird?

Das hätte man noch vor 10 Jahren glauben können. Inzwischen sind sowohl Selbstbewusstsein und der Wille, sich aktiv einzubringen, gewachsen und es bestehen mit digitalen Plattformen und sozialen Medien auch neue Möglichkeiten der Beteiligung.

Allzu viel ist ungesund! Überfordern wir die Bevölkerung nicht mit immer mehr und immer neuen Angeboten von Partizipation und Aufrufen zu bürgerschaftlichem Engagement?

Nicht wenn die Angebote auf die Übernahme sozialer Verantwortung gerichtet sind. Es darf nicht Ziel sein, die repräsentative Demokratie bei der Entscheidungsfindung auszuhöhlen oder zu ersetzen, sondern sie um neue Mitwirkungsmöglichkeiten zu ergänzen.

Wo ist das Problem? Warum ist es eigentlich so schwierig, mit Bürgerinnen und Bürgern sachlich und konstruktiv in einen Dialog zu kommen?

Die Herausforderung ist, einen wirklich breit angelegten Diskurs zu führen, der nicht von Lobbyisten und Partikularinteressen Einzelner, die sich besonders wirksam in Szene setzen können, dominiert wird. 

Was das kostet! Können wir uns den ganzen Aufwand überhaupt leisten, den wir mit Information, Bürgerbeteiligung und Akzeptanzmanagement heute treiben?

Die Kosten sind überschaubar, wenn man mehr Aufwand für Umplanungen oder Konfliktlösungen ex post betrachtet.

Und wann ist man erfolgreich? Wann ist – aus Ihrer Sicht – Bürgerbeteiligung tatsächlich gelungen?

Wenn die Beteiligten am Ende das Gefühl haben, mit ihrem Anliegen respektiert worden zu sein, ihre Argumente im Abwägungsprozess ernsthaft diskutiert wurden und angemessen in Relation zu den Argumenten der anderen Beteiligten berücksichtigt wurden.

Und dann hätten wir noch ein paar persönliche Fragen: Unterscheiden Sie zwischen Erfolg und Zufriedenheit?

Erfolg macht hungrig nach mehr; Zufriedenheit macht satt. Beides ist wichtig; jedes zu seiner Zeit.

Was wären Sie gern (beruflich), wenn Sie nicht das wären, was Sie heute sind?

Kapitän auf großer Fahrt.

Welches Hobby hätten sie gern (das Sie heute nicht ausüben)?

Ich würde gern (wieder) in ein Segelflugzeug steigen oder, was vermutlich realistischer wäre, aktiv und nicht nur passiv meiner Segelleidenschaft nachgehen.

Blick in unsere Konzept-Werkstatt | Büro HItschfeld

Blick in unsere Konzept-Werkstatt

Mit den Tools für ein strategisches Akzeptanzmanagement (PCE) und die netzwerkorientierte Stakeholderanalyse (StakeX) stellt das Büro Hitschfeld seinen Kunden erprobte und laufend weiterentwickelte Instrumente zur Verfügung.

Durch die Verknüpfung der mit diesen Tools gewonnenen Informationen mit Milieubetrachtungen (SINUS-Milieus) und Mikrogeografie erschließen wir eine neue Qualität für die Planung und Umsetzung von strategischer, zielgruppengerechter und verlustarmer Kommunikation.

Auch für das Design von Partizipationsprozessen und deren Steuerung sind diese Informationen wichtig.

Jetzt arbeiten wir daran, diese Erkenntnisse für die Produktentwicklung, das Marketing und die Kommunikation insbes. von Stadtwerken einzusetzen.

Die Unternehmen sollen damit in die Lage versetzt werden, ihre Aktivitäten besser auf die spezifische Situation in ausgewählten Quartieren, Hotspots oder Zielmärkten auszurichten.

Dies führt zu einer erfolgreicheren, verlustarmen und ressourcenschonenden Kommunikation.

Gern stellen wir Ihnen unsere Überlegungen vor!

Hitschfeld-Whitepaper: Neue Chancen für ein strategisches Akzeptanzmanagement

Hitschfeld-Whitepaper: Neue Chancen für ein strategisches Akzeptanzmanagement

Das Erringen und Sichern von Akzeptanz für ein Projekt, die projektspezifisch angemessene Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger und eine strategisch angelegte Projektinformation sind heute wichtige Erfolgsfaktoren für jedes Vorhaben. Jedes Projekt ist anders – wir müssen die jeweils relevanten Einflüsse und Rahmenbedingungen gut kennen, um die richtigen Schlüsse für Vorbereitung und Durchführung unseres Vorhabens ziehen zu können.

Zentrales Element bei solchen Betrachtungen sind die Personen, die spezifische Aufgaben oder Interessen („Stakes“) in Bezug auf das Projekt haben – die „Stakeholder“. Wir müssen sie so gut es geht kennenlernen und uns auf sie einstellen. Das geht natürlich nur, wenn wir wissen, wer die Stakeholder sind.

Lesen Sie hier unser Whitepaper…

Wenn aus Hoffnung Hass wird: Tourismus braucht Akzeptanz | Büro Hitschfeld

Wenn aus Hoffnung Hass wird: Tourismus braucht Akzeptanz

Wie aus herzlicher Gastfreundschaft schließlich Ablehnung und manchmal gar blanker Hass wird, lässt sich seit Jahren anschaulich an der Touristikbranche verfolgen. Seien es die Menschenmassen, die tagtäglich in den Häfen von Venedig, Dubrovnik und Barcelona ausgekippt werden, die lärmenden Après-Ski-Gäste Ischgls oder die Wohnraumdiebe von Berlin und London, jede Destination hat ihre spezifischen Probleme. Doch eines eint sie: Die Akzeptanz, die die Bewohner dem Tourismus entgegenbringen, sie sinkt – und das stetig.
Dabei hatte es einst so gut angefangen: Der Tourismus brachte Arbeitsplätze, verhalf mancherorts längst vergessene Traditionen wieder zu beleben und versprach Zukunft. Was einst so hoffnungsvoll begann, ruft jedoch heute heftige Bürgerproteste vor: Erst jüngst stellten sich vermummte Aktivisten in Barcelona einem Touristenbus in den Weg, zerstachen die Reifen und sprühten ihre Parolen an die Außenwände. Und Barcelona ist kein Einzelfall. Der Frust der Bürgerinnen und Bürger ist gewaltig. Der Massentourismus fordert seinen Tribut, nicht alle Reaktionen sind angemessen, viele sogar falsch, nachvollziehbar sind jedoch sie allemal.

Versäumnisse beim Akzeptanzmanagement haben ihren Preis

Viele Kommunen und Ferienregionen gestehen sich heute ein, die Akzeptanz der Bevölkerung gegenüber dem Tourismus zu selbstgefällig hingenommen zu haben. Dass Akzeptanz nicht nur errungen, sondern auch gesichert werden muss, haben sie nun schmerzlich gelernt: Viele Ferienregionen haben nicht nur einst in erheblichem Maße vom Tourismus profitiert, sondern tun es noch heute. Ohne den Tourismus gäbe es mancherorts nicht mehr als eine Hauptstraße. An eine funktionierende Infrastruktur oder Kulturinstitutionen – ohne den Tourismus wäre daran nicht zu denken, insbesondere im ländlichen Raum. Doch wie immer hat die Medaille zwei Seiten. Auf der einen Seite die durchaus positive Entwicklung vormals einfacher Regionen in touristische Hochburgen mit all den damit einhergehenden positiven ökonomischen Aspekten. Auf der anderen Seite die Konfrontation von Ortschaften und Gemeinden mit Tourismuszahlen und Übernachtungskapazitäten, die Orte verfremden und diese im Alltag der Einwohner oft kaum noch handhabbar machen.

Das Einbeziehen der Bürgerinnen und Bürger in die langfristige Gestaltung ihrer Lebens- und Arbeitsumwelten ist dabei in den vergangenen Jahren zu kurz gekommen. Hier aber liegt ein Weg, der zwar nicht alle Verwerfungen, die der Tourismus auch mit sich bringen (kann), heilt, aber die Selbst- und Mitbestimmung fördert und fordert. Beteiligungs- und Partizipationsmodelle sollten auch in diesem Bereich dringend Einzug halten.