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Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen | Büro Hitschfeld

Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen

Übernahmen, Fusionen, Umstrukturierungen, strategische Neuausrichtung, Prozessoptimierung, Kostensenkung, neue IT-Systeme: Veränderungen waren schon immer Teil des Alltags für Unternehmen („Organisationen“). Doch die Bedeutung und das Ausmaß dieser Veränderungen sind heute größer denn je. Stabilität im klassischen Sinne ist die Vergangenheit und konstante Veränderung der neue Status Quo.

Ein Haupttreiber für Veränderung ist momentan die Digitalisierung. 45 % der deutschen Unternehmen bezeichnen die Digitalisierung als festen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie, in zwei Dritteln der Unternehmen ist die Digitalisierung Chefsache (Telekom 2018). Auffällig ist dabei, dass sich die öffentliche Debatte zur Digitalisierung vor allem um Fragen der Infrastruktur und Umsetzungsgeschwindigkeit dreht (siehe hierzu auch unseren Beitrag „Wie wir über Digitalisierung reden…“). Die Anforderungen an die Beschäftigten und das Management spielen dagegen oft eine untergeordnete Rolle. Dabei weiß man, dass der Erfolg von Veränderungsprozessen erheblich von der internen Akzeptanz solcher Maßnahmen abhängt. Mitarbeiter und mittleres Management stehen Veränderungen nämlich häufig besonders kritisch gegenüber (Lauer 2014).

Es lohnt sich also, das Augenmerk mehr auf die Akzeptanz von Veränderungsprozessen zu richten. Dabei lassen sich die Erfahrungen mit anderen akzeptanzkritischen Projekten gut auf solche internen „Change-Prozesse“ übertragen. Denn die Gemeinsamkeiten sind offensichtlich: Die Akzeptanz betroffener Stakeholder ist ein zentraler Erfolgsfaktor – ob beim Ausbau der deutschen Stromnetze oder bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie. In jedem Fall müssen strategische Überlegungen zu Kommunikation und Partizipation und deren Verknüpfung mit den inhaltlichen Eckpunkten des Veränderungsprozesses von Beginn an integraler Bestandteil des Projektes – und nicht Ausdruck von Krisenbewältigung – sein.

Quellen

Lauer, Thomas (2014), Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 2. Aufl. 2014 (Berlin: Springer/Gabler).

Telekom (2018), “Digitalisierungsindex Mittelstand 2018”, November 2018, Deutsche Telekom AG.

Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen | Büro Hitschfeld

MELDUNGEN: Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen

Public Consensus Engineering (PCE): Was man damit machen kann | Büro Hitschfeld

Strategisches Akzeptanzmanagement mit Public Consensus Engineering (PCE)

Mit dem modular aufgebauten PCE haben wir ein Analyse- und Planungsinstrument für akzeptanzkritische Projekte entwickelt und in verschiedenen Bereichen, vornehmlich der Infrastruktur, deutschlandweit und darüber hinaus erfolgreich genutzt. Denn: Um zu wissen, was bei einem Projekt die richtigen Maßnahmen und das richtige Maß sind, muss man vorher die Situation und die Zielgruppen bzw. Menschen genauer in den Blick nehmen.

Der Einsatz der PCE-Bausteine und ihre Auswertung ermöglichen mehr Wissen und ein besseres Verständnis der Situation, der Zielgruppen und der Bedingungen, die vor Ort für Projekte zu beachten sind. Wir vertiefen diese Erkenntnisse – wo immer sinnvoll – durch die Verknüpfung mit Mikrogeografie und Milieubetrachtung.

Konkret: Unsere Analysen generieren Wissen und Zusammenhänge über die, deren Akzeptanz man will – Bevölkerung, Stakeholder, natürliche und juristische Personen etc.

Der Ertrag: Wir kennen und verstehen sie besser. Das ist notwendig, weil man nur mit guter Kenntnis über die Betroffenen und Beteiligten planen und entwickeln kann, was man tun und lassen sollte, um ihre Akzeptanz zu gewinnen und zu sichern.

PCE schafft konkreten Mehrwert, indem wir:

  • Zielgruppen greifbar machen. Wir räumen auf mit schwammigen Begriffen wie „Stakeholder“, „die Wirtschaft“, „die Politik“, „die Wähler der Partei X“, die sozial schwache Bevölkerung“, etc. Wir nennen relevante Politiker und Organisationen beim Namen, so dass man sie ansprechen kann. Wir zeigen, wo bestimmte Bevölkerungsgruppen leben, so dass man sie erreichen kann.
  • Orientierung und eine fundierte Strategie zur Akzeptanzgewinnung schaffen, die Aussicht auf Erfolg hat. Ohne das Wissen ist die Gefahr groß, dass man entscheidende Erfolgsbedingungen und Fallgruben übersieht.
  • Prioritäten setzen. Denn durch unsere Analysen wissen wir, wer oder was mehr oder weniger wichtig ist, Schlüsselfunktionen hat, Multiplikator oder Influencer ist. So können wir die vorhandenen Ressourcen effektiv einsetzen.
  • Relevanz und Unterschiede erkennen. Wir identifizieren relevante Teilgruppen und analysieren, was sie von anderen unterscheidet. Nach sinnvoller Segmentierung können auf die Segmente zugeschnittene Maßnahmen entwickelt werden, statt mit dem untauglichen Versuch zu scheitern, für alle dieselbe Botschaft senden zu wollen.
  • Argumentarien entwickeln. Damit können wir auf die aus Sicht der Zielgruppen wirklich wichtigen Fragen punktgenau eingehen – weil man aus Befragungen weiß, was den Menschen wichtig ist.
  • Überzeugend formulieren. Denn wir können ableiten, wie man einzelne Zielgruppen ansprechen sollte. Ohne dieses Wissen findet man nicht die richtige Sprache und den richtigen Ton, überfordert oder unterfordert, weckt falsche Assoziationen und Interpretationen und verscherzt sich damit die knappe Bereitschaft der Menschen, offen zuzuhören und sich einzulassen.
  • Nutzen erkennen und vermitteln. Das ist wichtig, weil Akzeptanz nach Nutzen fragt. Nutzen aber liegt im Auge des Betrachters und kann nur erkannt werden, wenn man Meinungen, Bedürfnisse und Bedarfe kennt.

Somit bildet PCE die Basis für eine fundierte Strategie zur Gewinnung und Sicherung von Akzeptanz. Die zahlreichen generierten Planungsdaten ermöglichen ein überlegtes, rationales, nachvollziehbares und überprüfbares Vorgehen.

Büro Hitschfeld im Gespräch mit Dr. Michael Alexander Schimansky, Leiter des Amtes für Wirtschaftsförderung Leipzig

Büro Hitschfeld im Gespräch mit Dr. Michael Alexander Schimansky/Leiter Amt für Wirtschaftsförderung Leipzig

Dr. Michael Alexander Schimansky (66) ist Leiter des Amtes für Wirtschaftsförderung der Stadt Leipzig.

Name: Dr. Michael Alexander Schimansky
Alter: 66
Wohnort: Leipzig
Beruf: Leitender Angestellter
Tätigkeit: Leiter des Amtes für Wirtschaftsförderung und kommissarischer Leiter des Dezernates Wirtschaft und Arbeit (Stadt Leipzig)
Hobbys: Literatur, Reisen, Musik von den Stones bis Stravinsky

Jetzt mal ehrlich, diese Diskussion um Bürgerbeteiligung und Akzeptanz – ist das nicht eine dieser Moden, die bald wieder von der nächsten Sau abgelöst wird, die durch unser virtuelles Dorf getrieben wird?

Das hätte man noch vor 10 Jahren glauben können. Inzwischen sind sowohl Selbstbewusstsein und der Wille, sich aktiv einzubringen, gewachsen und es bestehen mit digitalen Plattformen und sozialen Medien auch neue Möglichkeiten der Beteiligung.

Allzu viel ist ungesund! Überfordern wir die Bevölkerung nicht mit immer mehr und immer neuen Angeboten von Partizipation und Aufrufen zu bürgerschaftlichem Engagement?

Nicht wenn die Angebote auf die Übernahme sozialer Verantwortung gerichtet sind. Es darf nicht Ziel sein, die repräsentative Demokratie bei der Entscheidungsfindung auszuhöhlen oder zu ersetzen, sondern sie um neue Mitwirkungsmöglichkeiten zu ergänzen.

Wo ist das Problem? Warum ist es eigentlich so schwierig, mit Bürgerinnen und Bürgern sachlich und konstruktiv in einen Dialog zu kommen?

Die Herausforderung ist, einen wirklich breit angelegten Diskurs zu führen, der nicht von Lobbyisten und Partikularinteressen Einzelner, die sich besonders wirksam in Szene setzen können, dominiert wird. 

Was das kostet! Können wir uns den ganzen Aufwand überhaupt leisten, den wir mit Information, Bürgerbeteiligung und Akzeptanzmanagement heute treiben?

Die Kosten sind überschaubar, wenn man mehr Aufwand für Umplanungen oder Konfliktlösungen ex post betrachtet.

Und wann ist man erfolgreich? Wann ist – aus Ihrer Sicht – Bürgerbeteiligung tatsächlich gelungen?

Wenn die Beteiligten am Ende das Gefühl haben, mit ihrem Anliegen respektiert worden zu sein, ihre Argumente im Abwägungsprozess ernsthaft diskutiert wurden und angemessen in Relation zu den Argumenten der anderen Beteiligten berücksichtigt wurden.

Und dann hätten wir noch ein paar persönliche Fragen: Unterscheiden Sie zwischen Erfolg und Zufriedenheit?

Erfolg macht hungrig nach mehr; Zufriedenheit macht satt. Beides ist wichtig; jedes zu seiner Zeit.

Was wären Sie gern (beruflich), wenn Sie nicht das wären, was Sie heute sind?

Kapitän auf großer Fahrt.

Welches Hobby hätten sie gern (das Sie heute nicht ausüben)?

Ich würde gern (wieder) in ein Segelflugzeug steigen oder, was vermutlich realistischer wäre, aktiv und nicht nur passiv meiner Segelleidenschaft nachgehen.

Blick in unsere Konzept-Werkstatt | Büro HItschfeld

Blick in unsere Konzept-Werkstatt

Mit den Tools für ein strategisches Akzeptanzmanagement (PCE) und die netzwerkorientierte Stakeholderanalyse (StakeX) stellt das Büro Hitschfeld seinen Kunden erprobte und laufend weiterentwickelte Instrumente zur Verfügung.

Durch die Verknüpfung der mit diesen Tools gewonnenen Informationen mit Milieubetrachtungen (SINUS-Milieus) und Mikrogeografie erschließen wir eine neue Qualität für die Planung und Umsetzung von strategischer, zielgruppengerechter und verlustarmer Kommunikation.

Auch für das Design von Partizipationsprozessen und deren Steuerung sind diese Informationen wichtig.

Jetzt arbeiten wir daran, diese Erkenntnisse für die Produktentwicklung, das Marketing und die Kommunikation insbes. von Stadtwerken einzusetzen.

Die Unternehmen sollen damit in die Lage versetzt werden, ihre Aktivitäten besser auf die spezifische Situation in ausgewählten Quartieren, Hotspots oder Zielmärkten auszurichten.

Dies führt zu einer erfolgreicheren, verlustarmen und ressourcenschonenden Kommunikation.

Gern stellen wir Ihnen unsere Überlegungen vor!

Hitschfeld-Whitepaper: Neue Chancen für ein strategisches Akzeptanzmanagement

Hitschfeld-Whitepaper: Neue Chancen für ein strategisches Akzeptanzmanagement

Das Erringen und Sichern von Akzeptanz für ein Projekt, die projektspezifisch angemessene Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger und eine strategisch angelegte Projektinformation sind heute wichtige Erfolgsfaktoren für jedes Vorhaben. Jedes Projekt ist anders – wir müssen die jeweils relevanten Einflüsse und Rahmenbedingungen gut kennen, um die richtigen Schlüsse für Vorbereitung und Durchführung unseres Vorhabens ziehen zu können.

Zentrales Element bei solchen Betrachtungen sind die Personen, die spezifische Aufgaben oder Interessen („Stakes“) in Bezug auf das Projekt haben – die „Stakeholder“. Wir müssen sie so gut es geht kennenlernen und uns auf sie einstellen. Das geht natürlich nur, wenn wir wissen, wer die Stakeholder sind.

Lesen Sie hier unser Whitepaper…

Wenn aus Hoffnung Hass wird: Tourismus braucht Akzeptanz | Büro Hitschfeld

Wenn aus Hoffnung Hass wird: Tourismus braucht Akzeptanz

Wie aus herzlicher Gastfreundschaft schließlich Ablehnung und manchmal gar blanker Hass wird, lässt sich seit Jahren anschaulich an der Touristikbranche verfolgen. Seien es die Menschenmassen, die tagtäglich in den Häfen von Venedig, Dubrovnik und Barcelona ausgekippt werden, die lärmenden Après-Ski-Gäste Ischgls oder die Wohnraumdiebe von Berlin und London, jede Destination hat ihre spezifischen Probleme. Doch eines eint sie: Die Akzeptanz, die die Bewohner dem Tourismus entgegenbringen, sie sinkt – und das stetig.
Dabei hatte es einst so gut angefangen: Der Tourismus brachte Arbeitsplätze, verhalf mancherorts längst vergessene Traditionen wieder zu beleben und versprach Zukunft. Was einst so hoffnungsvoll begann, ruft jedoch heute heftige Bürgerproteste vor: Erst jüngst stellten sich vermummte Aktivisten in Barcelona einem Touristenbus in den Weg, zerstachen die Reifen und sprühten ihre Parolen an die Außenwände. Und Barcelona ist kein Einzelfall. Der Frust der Bürgerinnen und Bürger ist gewaltig. Der Massentourismus fordert seinen Tribut, nicht alle Reaktionen sind angemessen, viele sogar falsch, nachvollziehbar sind jedoch sie allemal.

Versäumnisse beim Akzeptanzmanagement haben ihren Preis

Viele Kommunen und Ferienregionen gestehen sich heute ein, die Akzeptanz der Bevölkerung gegenüber dem Tourismus zu selbstgefällig hingenommen zu haben. Dass Akzeptanz nicht nur errungen, sondern auch gesichert werden muss, haben sie nun schmerzlich gelernt: Viele Ferienregionen haben nicht nur einst in erheblichem Maße vom Tourismus profitiert, sondern tun es noch heute. Ohne den Tourismus gäbe es mancherorts nicht mehr als eine Hauptstraße. An eine funktionierende Infrastruktur oder Kulturinstitutionen – ohne den Tourismus wäre daran nicht zu denken, insbesondere im ländlichen Raum. Doch wie immer hat die Medaille zwei Seiten. Auf der einen Seite die durchaus positive Entwicklung vormals einfacher Regionen in touristische Hochburgen mit all den damit einhergehenden positiven ökonomischen Aspekten. Auf der anderen Seite die Konfrontation von Ortschaften und Gemeinden mit Tourismuszahlen und Übernachtungskapazitäten, die Orte verfremden und diese im Alltag der Einwohner oft kaum noch handhabbar machen.

Das Einbeziehen der Bürgerinnen und Bürger in die langfristige Gestaltung ihrer Lebens- und Arbeitsumwelten ist dabei in den vergangenen Jahren zu kurz gekommen. Hier aber liegt ein Weg, der zwar nicht alle Verwerfungen, die der Tourismus auch mit sich bringen (kann), heilt, aber die Selbst- und Mitbestimmung fördert und fordert. Beteiligungs- und Partizipationsmodelle sollten auch in diesem Bereich dringend Einzug halten.

Stakeholderanalysen und Mikrogeografie: Neue Chancen und Potenziale für ein strategisches Akzeptanzmanagement | Büro Hitschfeld

Stakeholderanalysen und Mikrogeografie: Neue Chancen und Potenziale für ein strategisches Akzeptanzmanagement

Das Erringen und Sichern von Akzeptanz für ein Projekt, die projektspezifisch angemessene Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger und eine strategisch angelegte Projektinformation sind heute wichtige Erfolgsfaktoren für jedes Vorhaben. Jedes Projekt ist anders – wir müssen die jeweils relevanten Einflüsse und Rahmenbedingungen gut kennen, um die richtigen Schlüsse für Vorbereitung und Durchführung unseres Vorhabens ziehen zu können.

Zentrales Element bei solchen Betrachtungen sind die Personen, die spezifische Aufgaben oder Interessen („Stakes“) in Bezug auf das Projekt haben – die „Stakeholder“. Wir müssen sie so gut es geht kennenlernen und uns auf sie einstellen. Das geht natürlich nur, wenn wir wissen, wer die Stakeholder sind. Nur dann können wir über sie Informationen sammeln, Erkenntnisse schaffen, sie erreichen. Wir müssen konkret werden, sie genau benennen, um relevante Daten über sie zu bekommen. Allgemeinplätze wie „die Bevölkerung“, die „Wirtschaft“, „die Betroffenen“ oder „die Entscheider“ helfen uns dabei nicht weiter.

In der Praxis des Akzeptanzmanagements gibt es Instrumente, die von vielen Akteuren dieses Aufgabenfeldes genutzt werden. Häufig aber wird analytisch viel zu oberflächlich oder gar nicht genutzt, was möglich wäre. Das lässt sich am Beispiel der Stakeholder gut zeigen.

„Stake X“-Analysen erschließen die Netzwerke von Top-Influencern und Entscheidern

Stakeholder lassen sich in vielen Vorhaben zunächst als zwei Gruppen mit sehr unterschiedlichem Impact beschreiben. Da sind zum einen die Stakeholder, die qua Amt, Zuständigkeit oder als Vertreter von sogenannten „vested interests“ eine besondere Rolle spielen. Das sind z. B. strukturelle (etwa politische und administrative) oder durch ihre Funktion als Vertreter von Interessen (Geschäftsführer, Verbandsvertreter, NGO-Aktivisten etc.) unmittelbar relevante Personen. In der vielfach gängigen Praxis des Akzeptanzmanagements trägt man die offensichtlichsten und gefühlt wichtigsten Stakeholder dieser Art zusammen, recherchiert Informationen über sie und versucht dann – oft nach Gefühl oder anhand persönlicher Kenntnis – ihre Bedeutung zu priorisieren, um mit den immer knappen Ressourcen mit ihnen in Dialog zu treten und zu überzeugen.

Bei dieser Vorgehensweise wird nur leider oft vergessen (oder mangels Möglichkeiten ins Reich des nicht Handhabbaren verwiesen), dass diese Personen in einer politischen und wirtschaftlichen Landschaft wie in Deutschland nicht absolut mächtige und entscheidende Fürsten sind, sondern Personen, die in oft umfangreiche Netzwerke eingebunden sind, auf die sie Rücksicht nehmen müssen, von denen sie abhängig sind und deren Sicht der Sache deshalb für die Bildung ihrer eigenen Meinung unverzichtbar ist.

Für das Akzeptanzmanagement bedeutet das Zweierlei: Man kann die besonders gut sichtbaren Stakeholder (nennen wir sie Stakeholder erster Ordnung) nicht wirklich verstehen, wenn man ihre Netzwerke und die Menschen darin (Stakeholder zweiter Ordnung) nicht kennt. Dabei müsste man diese Stakeholder zweiter Ordnung ebenfalls als Bezugsgruppe des Akzeptanzmanagements verstehen und mit ihnen umgehen. Weil diese Aufgabe so wichtig ist, haben wir mit „Stake X“ eine Methode entwickelt, mit der wir – auch – diese Stakeholder zweiter Ordnung erfassen und das dabei entstehende Netzwerk und die Beziehungen der Stakeholder untereinander analysieren. Wir beantworten damit umfassend die Frage, wer relevante Stakeholder sind, benennen die Personen, zeigen auf, wer wen kennt, wer viele oder wenige kennt, wer Beziehungen in unterschiedliche Interessenszusammenhänge hat, wer die besten Beziehungen hat, wen man überzeugen sollte, damit er oder sie wiederum auf andere einwirkt und vieles andere mehr.

Wir schaffen damit neue Grundlagen für ein Akzeptanzmanagement mit viel mehr und ganz neuen Möglichkeiten, um Interessen und Zusammenhänge von Entscheidern zu verstehen, die eigene Argumentation darauf auszurichten und besser für Akzeptanz unter wichtigen Stakeholdern zu werben. Gleichzeitig machen wir diese Netzwerke adressierbar, denn wir wissen, wer diese Personen konkret sind und wie man sie erreichen kann.

Mikrogeografische Daten über Räume und Menschen erschließen die Stakeholder in der Bevölkerung

In vielen Projekten und Vorhaben mit großen Auswirkungen auf die Lebensbedingungen größerer Bevölkerungsgruppen (z. B. Infrastrukturprojekte, Industrieansiedlungen u. ä.), sind aber nicht nur die Stakeholder erster und zweiter Ordnung wichtig, sondern auch die Bevölkerung.

Aber auch hier tut Differenzierung not. Man muss zunächst erkennen, wie der „Projektraum“ geschnitten ist, wer im Einzugsgebiet solcher Vorhaben lebt, was diese Menschen und ihr Leben charakterisiert, wie und warum sie deshalb vom Vorhaben betroffen sind, welche ihrer Interessen dadurch tangiert werden und wie sie das mit dem Vorhaben in Beziehung bringt.

Mit diesen Informationen kann man besser verstehen, wie die (gesellschaftlichen, kommunikativen) Voraussetzungen für ein Projekt sind. Dies umfasst auch die Fragen, wo ggf. Akzeptanz bedroht sein könnte, worauf man im Akzeptanzmanagement achten muss, welche Lösungen und Argumente man entwickeln muss, um sich ihnen bei Bedarf stellen zu können, wie man relevante Personen erreichen kann und wie sie anzusprechen sind.

Menschen sind elementar, weil sie die Akteure und Stakeholder in der Bevölkerung sind. Aber fast immer sind es nicht alle, um dies es geht, sondern ganz bestimmte Gruppen: zum Beispiel Menschen und Milieus mit bestimmten Überzeugungen, Hausbesitzer oder Mieter, sozial Schwache oder Starke, Pendler oder Bewohner, Autofahrer oder ÖPNV-Nutzer, Menschen mit oder ohne Bildungsressourcen, um aktiv zu werden, und viele andere Aspekte mehr. Je mehr wir wissen, desto besser können wir Bezugsgruppen verstehen, die richtigen Lösungen und Argumente entwickeln, unser Akzeptanzmanagement zielgenauer entwickeln und planen und deshalb effizienter und effektiver agieren. Wenn wir also nicht mit Abstrakta wie „die Bevölkerung“ hantieren, sondern konkreter werden, können wir auch die Aufgaben des Akzeptanzmanagements besser und effizienter segmentieren, priorisieren und angehen.

Geografische Räume wiederum sind wichtig, weil Betroffenheit, Interessen und die selbstbewusste Handlungsfähigkeit von Menschen sehr häufig an bestimmte geografische Räume gekoppelt sind. Straßen, Bahnen und Industrieanlagen werden in bestimmten Gegenden gebaut, ressourcenstarke Menschen wohnen in bestimmten Gegenden, Änderungen im ÖPNV betreffen bestimmte Stadtgebiete, Bauvorhaben lassen Menschen aus bestimmten Gebieten im Stau stehen, etc.

Auch um Menschen und Räume zu analysieren, gibt es gute Mittel und Wege, die allerdings auch Expertise und Know-how erfordern. Ein sehr mächtiges Instrument, das wir vor dem Hintergrund unserer Projekterfahrungen erschlossen haben und nutzen, sind mikrogeografische Daten. Mit ihnen analysieren wir die für Vorhaben unserer Kunden relevanten Menschen und Räume. Sie bieten uns heute eine große Zahl an Daten über Sozialstruktur, Einstellungen, Parteineigung, soziokulturelle Milieus und Grundwerte, aber auch solche über das Mobilitätsverhalten, Pendler, Passantenströme oder Verkehrsdichte, über Hausbestand, Gewerbe, Handel und Dienstleistungen. All diese Daten können wir für größere und kleinere Räume, bis auf Hausebene oder Baublöcke herunter analysieren und visualisieren. Damit erschließen wir enorme Potenziale für die Planung und Durchführung des Akzeptanzmanagements, um konkrete Bezugsgruppen zu bestimmen und zu erreichen, Interessen ebenso wie Konflikt- und Nutzenpotenziale zu erkennen und die Situation zu verstehen, in der wir Akzeptanzmanagement betreiben.

Diese Möglichkeiten schaffen ein neues und wesentlich besseres Niveau des Akzeptanz- und Stakeholdermanagements. Man muss sie nur ergreifen und nutzen. Wir sagen Ihnen gerne wie.

Thomas Perry

thomas-perryThomas Perry ist Geschäftsführer von „Team Q-Agentur für Forschung“, Mannheim, und seit vielen Jahren in unserem Team für komplexe Forschungsthemen und forschungsbasierte Produktentwicklung federführend zuständig.

„StakeX“ unser neues Instrument für die netzwerkbasierte Stakeholderanalyse ist ein gemeinsames Produkt von Team Q und dem Büro Hitschfeld.

Wie wir über Digitalisierung reden... | Uwe Hitschfeld

Wie wir über Digitalisierung reden…

Anmerkungen zu einem Thema, das in aller Munde ist….

Digitalisierung ist in aller Munde. Keine Sonntagsrede, keine Wahlkampagne kommt ohne das Schlagwort aus. Bei den Jamaika–Sondierungsgesprächen war „Digitalisierung“ eines der wenigen Themenfelder, bei dem man sich wohl hätte schnell einig werden können und auch das Handelsblatt widmete dem Thema eine Wochenendausgabe (01.12.17).

Lässt man zunächst außen vor, dass zur Zeit wohl jeder eine eigene Auffassung davon hat, was unter „Digitalisierung“ denn konkret zu  verstehen ist und welche Auswirkung  auf das eigene Umfeld damit verbunden sein könnten, und schaut man sich die Entwicklung der Debatte mit einigem Abstand kritisch an, so fallen einige Aspekte ins Auge.

Wie so oft wird die Diskussion vor allen Dingen technik- und technologiegetrieben geführt. Wird über Digitalisierung diskutiert, rücken ihre Chancen in den Vordergrund, während das (mangelnde) Tempo, mit dem sich die Digitalisierung entwickelt, eifrig beklagt wird. Von allen Seiten werden Forderungen laut, die erforderliche Infrastruktur – nun endlich – auszubauen und das (Aus-)Bildungssystem entsprechend zu renovieren.

Wird über Digitalisierung diskutiert, werden Bilder von einer neuen Welt gemalt, die bunter, futuristischer und technischer kaum sein könnten. Freunde von Anglismen und Sprachpanscher haben hier ihre helle Freude und tummeln sich zahlreich und ungestraft im Dunstfeld der Digitalisierung.

Unwillkürlich erinnert man sich an die Art Diskussion, die am Anfang der Entwicklung zum Thema „Globalisierung“ geführt wurde, oder – wenn es eine Nummer kleiner sein darf – an die Debatte um die Abscheidung und Speicherung von CO2 bei Kohlekraftwerken (CCS-Technologie) bei uns in Deutschland.

Die Tatsache, dass viele Menschen solche Technologien eher als Bedrohung empfinden und der Welt, die sich nun vor ihnen auftut – vermeintlich schön, bunt, chancenreich und verheißungsvoll  – nicht bedingungslos entgegenfiebern, steht dabei eher hintenan.

Dabei sollten wir gelernt haben, dass der Erfolg und das Tempo solcher Entwicklungen, Veränderungen, Technologien und Projekte ganz wesentlich von ihrer gesellschaftlichen Akzeptanz abhängt.

Der Einfluss der Digitalisierung auf nahezu alle Lebensbereiche wird zweifellos von vielen Menschen als Bedrohung ihres Lebensmodells empfunden. Und das nicht nur von Personen, die ihren Lebensunterhalt heute mit Tätigkeiten verdienen, die durch digitale Technologien wohl künftig nicht mehr von Menschen erledigt werden müssen.

Die Überlegungen in China, durch den Aufbau eines riesigen Bonus-/Malus-Punktsystems jeden einzelnen Bürger zu systemkonformem Verhalten zu zwingen, mögen sich wie eine irre Übersteigerung von Orwell oder der späten DDR lesen (FAZ vom 23.11.17).

Aber die Macht der Daten, die sich schon heute bei Riesen wie Facebook, Alibaba oder Google konzentriert, lässt solche Ideen zumindest als realistisches Gedankenspiel erscheinen. Eine Entwicklung, die nicht ohne Grund bei vielen Menschen Sorge auslöst.

Um die Digitalisierung zu einer Erfolgsgeschichte zu machen, bedarf es des Zusammenwirkens vieler Faktoren. Einer davon ist, möglichst rasch viele Menschen zu befähigen, sich in einer zunehmend digitalisierten Welt souverän bewegen zu können.

Gesellschaft und Digitalisierung: Eine Geschichte der Spaltung

Ein anderer sind Rahmensetzungen und Regularien, die unerwünschte Entwicklungen vermeiden helfen.

Eine zentrale Funktion wird – nicht überraschend in unserer heutigen Mediengesellschaft  – die Kommunikation einnehmen.

Dabei müssen die fundamentalen Unterschiede in der Beziehung der Bürgerinnen und Bürger zur Internetwelt besser als bisher berücksichtigt werden: Für eine Gruppe, die sogenannten „Digital Natives“, ist das Internet die Welt, in die sie hineingeboren wurde und in der sie – zumindest teilweise – „lebt“.

Für eine andere Gruppe ist es ein wichtiges Instrument zur Bewältigung von Aufgaben in Beruf und Alltag. Die Funktionen hat man – mit mehr oder weniger Mühe – erlernt und vervollkommnet, um auf der Höhe der Zeit zu bleiben.

Und für eine große, nicht zu vernachlässigende, Zahl von Bürgerinnen und Bürgern, sind das Internet und die digitale Gesellschaft ein Buch mit sieben Siegeln, eine inzwischen immer höher werdende Barriere zur Welt um sie herum.

Damit Digitalisierung zur Erfolgsgeschichte wird

Erfolgreiche Kommunikation muss an diesen sehr unterschiedlichen Ausgangspositionen ansetzen. So wie die Digitalisierung die ganze Gesellschaft verändern wird, muss die Kommunikation zur Digitalisierung auch möglichst die ganze Gesellschaft erreichen.

Die Kommunikationsstrategie zur „Digitalisierung“ erfordert – insbesondere bei den Treibern der Entwicklung – ein gewisses Maß an Verständlichkeit, Widerspruchsfreiheit in der Argumentation, einen verantwortlichen Umgang mit vorhandenen Vorbehalten und Ängsten.

Wer „Digitalisierung“ erfolgreich kommunizieren möchte, der macht das zum Beispiel durch den sorgfältigen Einsatz von Sprache und hegt darüber hinaus den Anspruch, die Kommunikation nicht in einen Strang für „Fans und Leistungsträger“ und einen für „Skeptiker und Abgehängte“ aufzuspalten.

Alles Dinge, die in der heutigen Digitalisierungsdebatte noch zu oft unbeachtet bleiben.