Amprion auf Infotour für geplante Verstärkung der bestehenden 380-kV-Leitung zwischen Kühmoos und Maximiliansau in Süd-Baden und Südpfalz.

Amprion auf Infotour zwischen Süd-Baden und Südpfalz

Amprion plant eine Verstärkung der bestehenden 380-kV-Leitung zwischen Kühmoos und Maximiliansau durch Aufbringung eines vierten Stromkreises. Dieses Energiewende-Projekt wird die Versorgungssicherheit in der Region weiter stärken.

Derzeit tourt Amprion im Rahmen der frühzeitigen Öffentlichkeitsbeteiligung mit seinem Infomobil und auf Bürgerinfomärkten durch das südliche Baden, um Anwohner, Grundstücksbesitzer und die Bevölkerung vor Ort über das Projekt zu informieren, Fragen zu beantworten und Hinweise „mitzunehmen“ (siehe auch Pressemitteilung und Terminübersicht der Amprion-Dialogtour).

Das Büro Hitschfeld unterstützt das Dortmunder Unternehmen Amprion seit Jahren in der Projektkommunikation und begleitet den nun gestarteten Bürgerdialog direkt vor Ort.

 

Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen | Büro Hitschfeld

Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen

Übernahmen, Fusionen, Umstrukturierungen, strategische Neuausrichtung, Prozessoptimierung, Kostensenkung, neue IT-Systeme: Veränderungen waren schon immer Teil des Alltags für Unternehmen („Organisationen“). Doch die Bedeutung und das Ausmaß dieser Veränderungen sind heute größer denn je. Stabilität im klassischen Sinne ist die Vergangenheit und konstante Veränderung der neue Status Quo.

Ein Haupttreiber für Veränderung ist momentan die Digitalisierung. 45 % der deutschen Unternehmen bezeichnen die Digitalisierung als festen Bestandteil ihrer Geschäftsstrategie, in zwei Dritteln der Unternehmen ist die Digitalisierung Chefsache (Telekom 2018). Auffällig ist dabei, dass sich die öffentliche Debatte zur Digitalisierung vor allem um Fragen der Infrastruktur und Umsetzungsgeschwindigkeit dreht (siehe hierzu auch unseren Beitrag „Wie wir über Digitalisierung reden…“). Die Anforderungen an die Beschäftigten und das Management spielen dagegen oft eine untergeordnete Rolle. Dabei weiß man, dass der Erfolg von Veränderungsprozessen erheblich von der internen Akzeptanz solcher Maßnahmen abhängt. Mitarbeiter und mittleres Management stehen Veränderungen nämlich häufig besonders kritisch gegenüber (Lauer 2014).

Es lohnt sich also, das Augenmerk mehr auf die Akzeptanz von Veränderungsprozessen zu richten. Dabei lassen sich die Erfahrungen mit anderen akzeptanzkritischen Projekten gut auf solche internen „Change-Prozesse“ übertragen. Denn die Gemeinsamkeiten sind offensichtlich: Die Akzeptanz betroffener Stakeholder ist ein zentraler Erfolgsfaktor – ob beim Ausbau der deutschen Stromnetze oder bei der Umsetzung einer Digitalisierungsstrategie. In jedem Fall müssen strategische Überlegungen zu Kommunikation und Partizipation und deren Verknüpfung mit den inhaltlichen Eckpunkten des Veränderungsprozesses von Beginn an integraler Bestandteil des Projektes – und nicht Ausdruck von Krisenbewältigung – sein.

Quellen

Lauer, Thomas (2014), Change Management: Grundlagen und Erfolgsfaktoren, 2. Aufl. 2014 (Berlin: Springer/Gabler).

Telekom (2018), “Digitalisierungsindex Mittelstand 2018”, November 2018, Deutsche Telekom AG.

Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen | Büro Hitschfeld

MELDUNGEN: Akzeptanzmanagement und Partizipation bei internen Change-Prozessen

Christoph Eichenseer | Büro Hitschfeld

Das Büro Hitschfeld stellt sich vor | Christoph Eichenseer

Das Team Hitschfeld kennen Sie mit Bild und Wort von unserer Über-uns-Seite. Wir möchten hier zu einem zusätzlichen Blick auf die Menschen, die unser Büro ausmachen, einladen. Heute: Christoph Eichenseer.

Solange es das Büro Hitschfeld gibt, solange gibt es auch schon Christoph Eichenseer, Diplom-Kommunikationswirt, im Büro Hitschfeld.

Nach dem Studium an der Universität der Künste in Berlin konnte er sich nicht entscheiden, ob „Forschung“, „Planung“ oder „Umsetzung“ sein Schwerpunkt werden soll – und war deshalb in allen drei Bereichen aktiv.

Bei Infratest Forschung in München leitete er zuletzt den Bereich „Politik und Gesellschaft“ (Sie wissen schon: „wenn am nächsten Sonntag Wahlen wären…), in einer großen deutschen Designagentur arbeitet er als Geschäftsführer und als Eigentümer und Gesellschafter einer Unternehmensberatung kümmert er schwerpunktmäßig um die Fusion von Analyse und Planung.

Beste Voraussetzung also, um als Senior-Consultant (was Rang und Alter angeht) im Hitschfeld-Team bei Bedarf den Brückenschlag über alle drei Bereiche hinweg zu organisieren.

Außerdem hält er als Leiter des Münchner Büros Tuchfühlung zur italienischen Lebensart, der er in Form einer intensiven Espressoleidenschaft frönt.

Von der Idee zum Gesetz: Der kommunale Entscheidungsprozess | Büro Hitschfeld

Von der Idee zur Umsetzung: Der kommunale Entscheidungsprozess

Das Büro Hitschfeld ist auf Projekte an der Schnittstelle von Politik, Wirtschaft und öffentlicher Verwaltung spezialisiert. Eine gute Kenntnis der Prozesse zur Meinungsbildung und Entscheidungsfindung in kommunalen Parlamenten ist eine wichtige Voraussetzung für unsere Arbeit. Wir unterstützen unsere Kunden dabei kommunale Entscheidungsprozesse und Interventionsmöglichkeiten zu verstehen und deren zeitliche und inhaltliche Abfolge abzuschätzen. Auch wenn genaue Abläufe und Fristen in verschiedenen Kommunen variieren können, bestehen grundlegende Gemeinsamkeiten: Initiativen gehen entweder in Form von Vorlagen von der Verwaltung aus, oder in Form von Anträgen von Abgeordneten oder Fraktionen des Kommunalparlaments. Die grundlegenden Abläufe der kommunalen Entscheidungsfindung haben wir in der beiliegenden Übersicht prototypisch zusammengefasst.

Hitschfeld Newsletter 2019 I_Schema Von der Idee zum Gesetz_Der kommunale Entscheidungsprozess

Chinesische Investitionen im Fadenkreuz: Der Akzeptanzdruck steigt | Büro Hitschfeld

Chinesische Investitionen im Fadenkreuz: Der Akzeptanzdruck steigt

In den vergangenen zwei Wochen richtete sich der Blick der deutschen Medien auf Peking – dort fand die jährliche Sitzung des Nationalen Volkskongresses Chinas statt. In seiner Eröffnungsrede zog Premierminister Li Keqiang Bilanz: Die Weltwirtschaft leide unter zunehmendem Protektionismus, es gebe erhebliche „wirtschaftliche und handelspolitische Spannungen“ und einen stärkeren „Abwärtsdruck auf die chinesische Wirtschaft“. Auffällig war aber auch, was Li nicht ansprach. Chinas industriepolitischen Plan „Made in China 2025“ erwähnte er mit keinem Wort. Mit gutem Grund: Der Plan, der Chinas Weg an die wirtschaftliche Weltspitze aufzeichnet, wird in Europa und den USA als Kampfansage verstanden. Insbesondere die Investitionen chinesischer Unternehmen im Ausland werden dabei zunehmend kritisch betrachtet. In vielen Ländern werden nun die gesetzlichen Grundlagen geschaffen um Chinas Ambitionen zu begegnen – auch in Deutschland.

Nationale Industriestrategie 2030

Anfang Februar stellte Bundeswirtschaftsminister Peter Altmaier seine „Nationale Industriestrategie 2030“ vor. Dieses Konzept zeichnet die Grundlagen für eine neue deutsche und europäische Industriepolitik auf, die den Wirtschaftsstandort Deutschland langfristig sichern und gegen Bedrohungen von außen – vor allem aus China – verteidigen soll. Bemerkenswert ist, dass Altmaier zu diesem Zweck auf Strategien zurückgreifen will, die man bis jetzt eher aus China kennt. Einerseits soll sich der Staat in Zukunft in „wichtigen Fällen“ selbst an deutschen Unternehmen beteiligen um chinesische Investoren auszuschließen. Anderseits fordert Altmaier die Schaffung von großen Unternehmen, die auch staatliche Unterstützung erhalten, sogenannte „nationale Champions“ – ein Begriff, den man vorher vor allem aus dem Munde der chinesischen Regierung kannte.

Wachsender Widerstand gegen chinesische Investitionen

Tatsächlich ist die Industriestrategie 2030 der logische nächste Schritt nach einem turbulenten Jahr in den deutsch-chinesischen Investitionsbeziehungen. Im August 2018 sprach die deutsche Bundesregierung erstmals ein Veto auf Basis der Außenwirtschaftsverordnung (AWV) gegen die Übernahme eines deutschen Unternehmens (Leifeld Metal Spinning) durch einen chinesischen Investor aus. Zur gleichen Zeit wurde die KfW herangezogen, um einen 20 %-Anteil am Netzbetreiber 50Hertz zu erwerben und so den chinesischen Kaufinteressenten State Grid auszubooten. Im Dezember 2018 wurde dann die Eingriffsschwelle der AWV weiter abgesenkt, so dass die Bundesregierung künftig schon beim Erwerb von 10 % der Stimmrechtsanteile eines deutschen Unternehmens tätig werden kann, statt bisher erst ab 25 %.

Hinter dem wachsenden Widerstand der deutschen Regierung gegen Investitionen aus China lassen sich zwei Beweggründe ausmachen: ein Mangel an Investitionsreziprozität zwischen China und Deutschland und Sorgen über chinesische Investitionen in strategisch relevanten Bereichen.

Neues chinesisches Auslandsinvestitionsgesetz

Lange Zeit flossen Investitionen fast ausschließlich nach China, und angesichts vielversprechender Aussichten für deutsche Unternehmen im chinesischen Markt wurden Investitionsrestriktionen weitgehend toleriert. Doch inzwischen sind die Investitionsflüsse bei weitem nicht mehr einseitig – 2017 investierten chinesische Unternehmen erstmals mehr in Deutschland als deutsche Unternehmen in China – und die Rufe nach mehr Reziprozität dringlicher. Es wird kritisiert, dass chinesische Unternehmen in den offenen deutschen Markt drängen, während ihnen Investitionsrestriktionen für deutsche Unternehmen auf dem Heimatmarkt den Rücken frei halten. Die deutsche Bundesregierung erhöht nun den Druck auf China, sich weiter zu öffnen und sich zu mehr Investitionsreziprozität zu bekennen. Peking scheint diesen Druck auch schon zu spüren: Am letzten Sitzungstag verabschiedete der Volkskongress ein neues Auslandsinvestitionsgesetz, das fairere Bedingungen für ausländische Unternehmen in China schaffen soll. Erste internationale Reaktionen fielen zunächst verhalten aus – erst in der Umsetzung wird sich zeigen, ob die chinesische Regierung tatsächlich bereit ist, das Land weiter für ausländische Investitionen zu öffnen.

Sorge ums deutsche 5G-Netz

Chinas Verhalten hat ihm ein Image als Trittbrettfahrer verschafft. Die deutsche Bundesregierung steht zunehmend unter Druck, die als unfair wahrgenommene Taktik Chinas nicht länger zu tolerieren. Doch die Ablehnung von chinesischen Investitionen sitzt noch tiefer. Es besteht eine grundsätzliche Skepsis gegenüber chinesischen Unternehmen, die oft als verlängerter Arm der chinesischen Regierung gesehen werden. Die Sorgen über den Einfluss der chinesischen Regierung werden aktuell in der Debatte über die Beteiligung des chinesischen Telekommunikationsausrüsters Huawei am Aufbau des deutschen 5G-Netzes sichtbar. Huawei bemüht sich diese Sorgen auszuräumen, betont die Unabhängigkeit des Unternehmens und erklärte sich zuletzt bereit ein sogenanntes No-Spy-Abkommen mit der Bundesregierung zu unterzeichnen. Doch das Vertrauen gegenüber dem Konzern ist gering und selbst ein solches Abkommen würde keine Sicherheit schaffen: CDU-Außenpolitiker Norbert Röttgen ist der Meinung, dass das No-Spy-Abkommen „von niemandem ernst genommen“ werde.

Die deutsche Wirtschaft betrachtet die Abwehrhaltung der Bundesregierung derweil durchaus auch mit Skepsis: Sie warnt davor, dass bei einem Ausschluss Huaweis deutsche Unternehmen Ziel von chinesischen Vergeltungsmaßnahmen werden könnten. Außerdem werden chinesische Investoren durchaus auch geschätzt: In den meisten Fällen bringen sie viel Kapital ein, ohne dabei wesentlich ins Tagesgeschäft der deutschen Unternehmen eingreifen zu wollen.

Chinesische Investoren müssen mehr tun

Unabhängig von wirtschafts- und sicherheitspolitischen Abwägungen tragen Chinesische Unternehmen freilich auch selbst dazu bei, dass die Akzeptanz für ihr Engagement in Deutschland derart gering ist. Noch immer bekommt man den Eindruck, dass geplante Beteiligungen und Akquisitionen nicht gründlich genug vorbereitet und die lokalen Strukturen der Meinungsbildung und Entscheidungsfindung nicht ausreichend berücksichtigt werden.

Mit Blick auf die erschwerten Rahmenbedingungen ist es nun wichtiger denn je, dass chinesische Unternehmen hier mehr tun. Dabei sollten sie ihr Engagement in Deutschland langsam und graduell steigern und transparent agieren um Vertrauen aufzubauen. Chinesische Investoren müssen Präsenz vor Ort zeigen und Vorbehalte, Interessenlagen und das Selbstverständnis der Zielregion verstehen. Relevante Stakeholder müssen identifiziert und frühzeitig eingebunden werden. Wenn sich die chinesischen Unternehmen vorstellen, ihre Unternehmenskultur erklären und ihre Pläne anschaulich machen, können sie negative Stereotype ausräumen und die Akzeptanz für ihr Vorhaben erhöhen.

Die Sorge, dass man sich mit chinesischen Investitionen auch die KP Chinas ins Land holt, werden die chinesischen Investoren allerdings auch dann kaum ausräumen können.

Public Consensus Engineering (PCE): Was man damit machen kann | Büro Hitschfeld

Strategisches Akzeptanzmanagement mit Public Consensus Engineering (PCE)

Mit dem modular aufgebauten PCE haben wir ein Analyse- und Planungsinstrument für akzeptanzkritische Projekte entwickelt und in verschiedenen Bereichen, vornehmlich der Infrastruktur, deutschlandweit und darüber hinaus erfolgreich genutzt. Denn: Um zu wissen, was bei einem Projekt die richtigen Maßnahmen und das richtige Maß sind, muss man vorher die Situation und die Zielgruppen bzw. Menschen genauer in den Blick nehmen.

Der Einsatz der PCE-Bausteine und ihre Auswertung ermöglichen mehr Wissen und ein besseres Verständnis der Situation, der Zielgruppen und der Bedingungen, die vor Ort für Projekte zu beachten sind. Wir vertiefen diese Erkenntnisse – wo immer sinnvoll – durch die Verknüpfung mit Mikrogeografie und Milieubetrachtung.

Konkret: Unsere Analysen generieren Wissen und Zusammenhänge über die, deren Akzeptanz man will – Bevölkerung, Stakeholder, natürliche und juristische Personen etc.

Der Ertrag: Wir kennen und verstehen sie besser. Das ist notwendig, weil man nur mit guter Kenntnis über die Betroffenen und Beteiligten planen und entwickeln kann, was man tun und lassen sollte, um ihre Akzeptanz zu gewinnen und zu sichern.

PCE schafft konkreten Mehrwert, indem wir:

  • Zielgruppen greifbar machen. Wir räumen auf mit schwammigen Begriffen wie „Stakeholder“, „die Wirtschaft“, „die Politik“, „die Wähler der Partei X“, die sozial schwache Bevölkerung“, etc. Wir nennen relevante Politiker und Organisationen beim Namen, so dass man sie ansprechen kann. Wir zeigen, wo bestimmte Bevölkerungsgruppen leben, so dass man sie erreichen kann.
  • Orientierung und eine fundierte Strategie zur Akzeptanzgewinnung schaffen, die Aussicht auf Erfolg hat. Ohne das Wissen ist die Gefahr groß, dass man entscheidende Erfolgsbedingungen und Fallgruben übersieht.
  • Prioritäten setzen. Denn durch unsere Analysen wissen wir, wer oder was mehr oder weniger wichtig ist, Schlüsselfunktionen hat, Multiplikator oder Influencer ist. So können wir die vorhandenen Ressourcen effektiv einsetzen.
  • Relevanz und Unterschiede erkennen. Wir identifizieren relevante Teilgruppen und analysieren, was sie von anderen unterscheidet. Nach sinnvoller Segmentierung können auf die Segmente zugeschnittene Maßnahmen entwickelt werden, statt mit dem untauglichen Versuch zu scheitern, für alle dieselbe Botschaft senden zu wollen.
  • Argumentarien entwickeln. Damit können wir auf die aus Sicht der Zielgruppen wirklich wichtigen Fragen punktgenau eingehen – weil man aus Befragungen weiß, was den Menschen wichtig ist.
  • Überzeugend formulieren. Denn wir können ableiten, wie man einzelne Zielgruppen ansprechen sollte. Ohne dieses Wissen findet man nicht die richtige Sprache und den richtigen Ton, überfordert oder unterfordert, weckt falsche Assoziationen und Interpretationen und verscherzt sich damit die knappe Bereitschaft der Menschen, offen zuzuhören und sich einzulassen.
  • Nutzen erkennen und vermitteln. Das ist wichtig, weil Akzeptanz nach Nutzen fragt. Nutzen aber liegt im Auge des Betrachters und kann nur erkannt werden, wenn man Meinungen, Bedürfnisse und Bedarfe kennt.

Somit bildet PCE die Basis für eine fundierte Strategie zur Gewinnung und Sicherung von Akzeptanz. Die zahlreichen generierten Planungsdaten ermöglichen ein überlegtes, rationales, nachvollziehbares und überprüfbares Vorgehen.

Prof. Dr. Andreas Schulz (© Gert Mothes) | Büro Hitschfeld

Büro Hitschfeld im Gespräch mit Prof. Dr. Andreas Schulz/Gewandhaus Leipzig

Name: Andreas Schulz

Alter: 57

Wohnort: Leipzig

Beruf: Gewandhausdirektor

Hobbys: Lesen

…Jetzt mal ehrlich, diese Diskussion um Bürgerbeteiligung und Akzeptanz – ist das nicht eine dieser Moden, die bald wieder von der nächsten Sau abgelöst wird, die durch unser virtuelles Dorf getrieben wird?

Nein, ich finde Bürgerbeteiligung ein wichtiges Instrument um Akzeptanz und letztendlich auch Identifikation mit einer Entscheidung zu erhöhen. Die Menschen haben heute vielfältige Möglichkeiten sich über ein Thema umfassend informieren. Und wenn es sie berührt, dann tun sie dies auch. Bürgerbeteiligung im Vorwege einer Entscheidung ist durchaus komplex, aber wichtig. Entscheidungsträger in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft und Kultur sollten dies vielmehr beachten und Bürgerbeteiligungen da, wo es inhaltlich angebracht und relevant ist, zeitlich gut strukturiert planen.

… Allzu viel ist ungesund! Überfordern wir die Bevölkerung nicht mit immer mehr und immer neuen Angeboten von Partizipation und Aufrufen zu bürgerschaftlichem Engagement?

Partizipation um ihrer selbst willen ist nicht Ziel, dann sollte man sie lieber weglassen. Aber bürgerschaftliches Engagement können wir nicht genug befördern und anregen. Wir leben in einer Demokratie und unsere Gesellschaft sollte sich einbringen, sich engagieren und Position beziehen. Schweigende Bürgerinnen und Bürger bringen unser Land nicht voran. Wir alle tragen Verantwortung.

… Wo ist das Problem? Warum ist es eigentlich so schwierig, mit Bürgerinnen und Bürgern sachlich und konstruktiv in einen Dialog zu kommen?

Wer behauptet denn, dass das schwierig ist? Ich bin davon überzeugt, dass es nicht so ist. Wenn wir bewusst zuhören, andere Meinungen respektieren, wenn wir einen wertschätzenden Umgang in einem Dialog pflegen, die anderen ausreden lassen und einfache kommunikative Regeln im Miteinander beachten, ist schon vieles gewonnen. Mit Unsachlichkeit, Pöbeln, Schreien und Nicht-Zuhören kommen wir niemals in einen konstruktiven Dialog.

… Was das kostet! Können wir uns den ganzen Aufwand überhaupt leisten, den wir mit Information, Bürgerbeteiligung und Akzeptanzmanagement heute treiben?

Ja natürlich, weil die Kosten einer anschließenden Schadensbegrenzung nach einer Entscheidung oft sehr viel höher sind, als die finanzielle und zeitliche Investition in ein vernünftiges Akzeptanzmanagement. Wir sollten die Bürger sehr viel ernster nehmen und sie nicht unterschätzen.

… Und wann ist man erfolgreich? Wann ist – aus Ihrer Sicht – Bürgerbeteiligung tatsächlich gelungen?

Wenn man das befolgt, was ich zuvor mit wenigen Worten beschrieben habe. Nicht jedes Thema eignet sich für eine Bürgerbeteiligung. Aber dort, wo es angebracht ist, sollte man mittels eines partizipativen Verfahrens mindestens Verständnis für eine Entscheidung generieren. Sollte das Ergebnis sogar Akzeptanz und bestenfalls Identifikation auslösen, weil die Bürgerinnen und Bürger gehört wurden und sich mit ergänzenden Ideen einbringen konnten, umso besser. Dann sind alle zufrieden.

Und dann hätten wir noch ein paar persönliche Fragen:

Unterscheiden Sie zwischen Erfolg und Zufriedenheit?

Mit meiner Arbeit kann ich durchaus sehr zufrieden sein, weil ich Sie professionell und engagiert mache, was aber nicht gleichzeitig bedeutet, dass jedes Projekt, was ich gut durchdacht und vorbereitet habe, auch ein erfolgreiches Ergebnis hervorbringt.

Was wären Sie gern (beruflich), wenn Sie nicht das wären, was Sie heute sind?

Ich bin mit größter Begeisterung Gewandhausdirektor und liebe diese Tätigkeit. Wenn ich während meines Studiums nicht die Möglichkeit gehabt hätte, ins Musikmanagement einzusteigen, dann wäre ich heute Kirchenmusiker.

Welches Hobby hätten sie gern (das Sie heute nicht ausüben)?

Regelmäßig Orgel und Cembalo spielen.