Der lunch club geht in das 15. Jahr | Büro Hitschfeld

Der lunch club geht in das 15. Jahr

Inspirierend/informativ/intelligent…

unter diesem Motto trafen sich im Februar des Jahres 2004 im damaligen Restaurant Münsters zum ersten Mal Leipziger Persönlichkeiten aus Politik, Wirtschaft, Kultur und Gesellschaft.

Geboren wurde die Idee zu dieser Veranstaltung mit Vergnügen, Augenzwinkern und der Lust, Menschen, die sich im sozialen und Berufsleben nicht zwingend in dieser Konstellation begegnen würden, zusammenzubringen. Das Vergnügen und die Freude am qualitativen aber immer unprätentiösen Zusammenkommen dauert bis heute bei Wirt André Münster und den Hitschfelds an. Den Gästen des lunch clubs begegnen monatlich inspirierende und namhafte lunch speaker. Dass für die Gäste und die Speaker der Wirt mit seinem Team des Restaurants Münsters aufkocht, rundet das intellektuelle Vergnügen auch für den Bauch ab.

Weit mehr als 100 Speaker aus ebenfalls sehr unterschiedlichen Kontexten haben seitdem vorgetragen. „Ich bin sehr dankbar dafür, dass ich in all den Jahren so viele Persönlichkeiten zum Vortrag gewinnen und später als Gäste wieder begrüßen konnte und kann. Die 2004 als „Testballon“ gestartete Veranstaltungsreihe ist mittlerweile ein etabliertes Format, bei dem sich langjährige Gäste und neu in Leipzig hinzukommende VerantwortungsträgerInnen begegnen können. „Es sieht so aus, dass wir diese feine Runde in Vorfreude auf interessante und überraschende Begegnungen auch noch in das 20. Jahr führen werden.“

Büro Hitschfeld im Gespräch mit Uwe Harzer/omniphon GmbH

Büro Hitschfeld im Gespräch mit Uwe Harzer/omniphon GmbH

Zur Person

Name: Harzer, Uwe

Alter: 50

Wohnort: Leipzig

Beruf: Geschäftsführer omniphon GmbH und langjähriger Netzwerkpartner des Büros Hitschfeld für strategische Beratung

Tätigkeit: Leiter Marketing

Hobbys: Rollski, Fußball, Klettern, Motorrad

Jetzt mal ehrlich, diese Diskussion um Bürgerbeteiligung und Akzeptanz – ist das nicht eine dieser Moden, die bald wieder von der nächsten Sau abgelöst wird, die durch unser virtuelles Dorf getrieben wird?

Zumindest besteht die Gefahr, dass es als Modeerscheinung angesehen wird. Wenn man Bürgerbeteiligung schlecht organisiert, dann wird diese nicht zur Akzeptanz führen. Deshalb gilt es, dieses Risiko zu minimieren, indem man sich für erfahrene Akteure zur Durchführung des Beteiligungs- und Akzeptanzprozesses entscheidet.

Allzu viel ist ungesund! Überfordern wir die Bevölkerung nicht mit immer mehr und immer neuen Angeboten von Partizipation und Aufrufen zu bürgerschaftlichem Engagement?

Dies ist meines Erachtens alles eine Frage der Vorbereitung und exakten Analyse. Grundsätzlich ist das bürgerliche Engagement nach wie vor vorhanden und kann gezielt genutzt werden. Eine fundierte Informationsbereitstellung sehe ich dabei als zwingend notwendig an. Dabei sollten auch Regeln, Gesetze, Grenzen des Prozesses von Anfang an proaktiv kommuniziert und nicht erst durch die Hintertür bekannt werden. Überfordert werden die Bürger nur dann, wenn der Prozess diese Punkte ignoriert oder ihnen zu wenig Bedeutung beimisst. Dies führt zwangsläufig zum Dissens.

Wo ist das Problem? Warum ist es eigentlich so schwierig, mit Bürgerinnen und Bürgern sachlich und konstruktiv in einen Dialog zu kommen?

Aus eigenem Erleben (Bürgerbeteiligungsprozess auf Bürgerseite) weiß ich, wie man es nicht machen soll. Einige Punkte stehen schon in der Antwort obendrüber. Ein Kardinalfehler ist es aber, wenn mit dem Beteiligungsprozess Akteure beauftragt werden, die Eigen- und oder Lobbyinteressen vertreten, wenn auch versteckt. Hier bedarf es einer absolut neutralen Instanz, ansonsten gleitet die Bürgerbeteiligung ab und ist weder sachlich noch konstruktiv.

Was das kostet! Können wir uns den ganzen Aufwand überhaupt leisten, den wir mit Information, Bürgerbeteiligung und Akzeptanzmanagement heute treiben?

Das ist für mich kein Argument. Wenn ich Bürgerbeteiligung und Akzeptanzmanagement mal als „weiche Maßnahmen“ definiere, wo stehen die da im Vergleich zu den Kosten für die „harte Maßnahmen“, also den Bau einer Straße, einer neuen U-Bahnstrecke etc. Sie kosten nur einen Bruchteil davon und deshalb erübrigt sich die Diskussion, ob man sich diese leisten sollte.

Und wann ist man erfolgreich? Wann ist – aus Ihrer Sicht – Bürgerbeteiligung tatsächlich gelungen?

Wenn die Bürgerbeteiligung für einen Großteil der Betroffenen zur Akzeptanz führt.

Und dann hätten wir noch ein paar persönliche Fragen:

Unterscheiden Sie zwischen Erfolg und Zufriedenheit?

Darüber habe ich noch nie nachgedacht, vermutlich weil ich bislang beides hatte. Vermutlich stehen Erfolg und Zufriedenheit aber schon ein einem Verhältnis, wobei es nicht immer eine absolute Abhängigkeit sein muss.

Was wären Sie gern (beruflich), wenn Sie nicht das wären, was Sie heute sind?

Trainer einer Fußballmannschaft eines tatsächlichen Fußballvereins.

Welches Hobby hätten sie gern (das Sie heute nicht ausüben)?

Fliegen, am liebsten mit einem Drachenflieger/Hängegleiter.

Erfolgreiche Partizipation muss man steuern – aber wie | Büro Hitschfeld

Erfolgreiche Partizipation muss man steuern – aber wie?

Autor: Uwe Hitschfeld

„Mehr Partizipation“ ist eine Anforderung, mit der alle Akteure aus Politik, Verwaltung, Unternehmen, NGOs, aber auch die Bürgerinnen und Bürger selbst umgehen müssen.

Wenn man die Ebene der in Worthülsen verpackten politischen Willensbekundung verlässt, stellt man zunächst fest, dass es in unserem System bereits eine erstaunliche Menge von Partizipationsmöglichkeiten gibt: die Möglichkeiten der repräsentativen Demokratie (z. B. Wahlen), die Instrumente der direkten Demokratie (z. B. Bürgerbegehren, Bürgerentscheide) und die in Gesetzen und Verordnungen (z. B. VvVfG, ROG, EnWG, LuftVG EnWG, BimschG oder – nicht zuletzt – BauGB) verpflichtend festgelegte Bürgerbeteiligung.

Dies wird nun ergänzt durch eine immer größere Anzahl von s. g. „freiwilligen Maßnahmen“, mit denen Behörden, Politik oder Unternehmen auf die gesellschaftliche Erwartung eingehen und dabei eine Akzeptanzförderung für das jeweilige Projekt und/oder eine Verbesserung der eigenen Reputation erhoffen.

Das Wissen um die Chancen und Grenzen der vorhandenen Möglichkeiten ist bei den Bürgerinnen und Bürgern nach wie vor noch gering ausgeprägt. Deshalb verdient die Frage, ob man nicht mehr Energie in die Verbesserung dieses „Methodenwissens“, statt in die Entwicklung von immer neuen Partizipationsinstrumenten und -formaten investieren sollte, sicher verstärkte Aufmerksamkeit. Aber auch die Einstellung – also das: „WARUM soll ich mich beteiligen“ – verdient Beachtung.

Dennoch geht an einer verstärkten Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger in Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozesse nach unserer Erfahrung kein Weg vorbei.

Für die „Träger“ der dafür erforderlichen Formate, also Behörden, Unternehmen und Politik, kommt es nun drauf an, Partizipationsinstrumente zu finden, die angemessen, zielgruppen- und projektspezifisch und – nicht zuletzt – ressourcenschonend eingesetzt werden können.

Bei solchen Partizipationsverfahren geht es ja nicht nur um die Erfüllung von (lästigen?) Verpflichtungen gegenüber der Öffentlichkeit oder um den Erkenntnisgewinn, sondern immer um nicht weniger als die Verbesserung von Prozess- und Ergebnislegitimation. Deshalb lohnt es, hier etwas in konzeptionelle Überlegungen zu investieren.

Wir empfehlen dabei zum Beispiel folgende Fragen zu bedenken:

  • Was ist das eigentliche Ziel der Partizipation? Geht es darum, einer Personengruppe die Möglichkeit einzuräumen, sich zu beteiligen? Oder geht es darum, dass sich die Personengruppe tatsächlich beteiligt?
  • Geht es um das „Ob“ oder um das „Wie“ eines Vorhabens?
  • Geht es im Kern tatsächlich um „Mitwirkung“ oder eher um „Information“?
  • Wie ist die relevante Personengruppe abzugrenzen? Soziodemografisch, territorial oder inhaltlich? (Geht es z. B. um die ganze Stadtbevölkerung oder um ein Stadtviertel? Geht das Thema ältere oder junge Leute an?)
  • Wie sind die Kommunikationsgewohnheiten dieser relevanten Gruppe(n) (z. B. Internetaffinität)?
  • Wie kann diese Gruppe kommunikativ erreicht werden (eher online oder durch Postwurfsendung)?
  • Welche Ressourcen (Zeit, Geld, Know-how, Technik, Manpower) stehen für den Prozess bei den relevanten Akteuren zur Verfügung?

Auf dieser Grundlage lässt sich ein spezifisches Partizipationsformat entwickeln, das die relevanten Akteure nicht überfordert und auf die projektspezifischen Belange und Ziele abgestimmt ist.

Wir unterstützen unsere Kunden dabei, dieses Format zu entwickeln und umzusetzen.

Stakeholderanalysen und Mikrogeografie: Neue Chancen und Potenziale für ein strategisches Akzeptanzmanagement | Büro Hitschfeld

Stakeholderanalysen und Mikrogeografie: Neue Chancen und Potenziale für ein strategisches Akzeptanzmanagement

Das Erringen und Sichern von Akzeptanz für ein Projekt, die projektspezifisch angemessene Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger und eine strategisch angelegte Projektinformation sind heute wichtige Erfolgsfaktoren für jedes Vorhaben. Jedes Projekt ist anders – wir müssen die jeweils relevanten Einflüsse und Rahmenbedingungen gut kennen, um die richtigen Schlüsse für Vorbereitung und Durchführung unseres Vorhabens ziehen zu können.

Zentrales Element bei solchen Betrachtungen sind die Personen, die spezifische Aufgaben oder Interessen („Stakes“) in Bezug auf das Projekt haben – die „Stakeholder“. Wir müssen sie so gut es geht kennenlernen und uns auf sie einstellen. Das geht natürlich nur, wenn wir wissen, wer die Stakeholder sind. Nur dann können wir über sie Informationen sammeln, Erkenntnisse schaffen, sie erreichen. Wir müssen konkret werden, sie genau benennen, um relevante Daten über sie zu bekommen. Allgemeinplätze wie „die Bevölkerung“, die „Wirtschaft“, „die Betroffenen“ oder „die Entscheider“ helfen uns dabei nicht weiter.

In der Praxis des Akzeptanzmanagements gibt es Instrumente, die von vielen Akteuren dieses Aufgabenfeldes genutzt werden. Häufig aber wird analytisch viel zu oberflächlich oder gar nicht genutzt, was möglich wäre. Das lässt sich am Beispiel der Stakeholder gut zeigen.

„Stake X“-Analysen erschließen die Netzwerke von Top-Influencern und Entscheidern

Stakeholder lassen sich in vielen Vorhaben zunächst als zwei Gruppen mit sehr unterschiedlichem Impact beschreiben. Da sind zum einen die Stakeholder, die qua Amt, Zuständigkeit oder als Vertreter von sogenannten „vested interests“ eine besondere Rolle spielen. Das sind z. B. strukturelle (etwa politische und administrative) oder durch ihre Funktion als Vertreter von Interessen (Geschäftsführer, Verbandsvertreter, NGO-Aktivisten etc.) unmittelbar relevante Personen. In der vielfach gängigen Praxis des Akzeptanzmanagements trägt man die offensichtlichsten und gefühlt wichtigsten Stakeholder dieser Art zusammen, recherchiert Informationen über sie und versucht dann – oft nach Gefühl oder anhand persönlicher Kenntnis – ihre Bedeutung zu priorisieren, um mit den immer knappen Ressourcen mit ihnen in Dialog zu treten und zu überzeugen.

Bei dieser Vorgehensweise wird nur leider oft vergessen (oder mangels Möglichkeiten ins Reich des nicht Handhabbaren verwiesen), dass diese Personen in einer politischen und wirtschaftlichen Landschaft wie in Deutschland nicht absolut mächtige und entscheidende Fürsten sind, sondern Personen, die in oft umfangreiche Netzwerke eingebunden sind, auf die sie Rücksicht nehmen müssen, von denen sie abhängig sind und deren Sicht der Sache deshalb für die Bildung ihrer eigenen Meinung unverzichtbar ist.

Für das Akzeptanzmanagement bedeutet das Zweierlei: Man kann die besonders gut sichtbaren Stakeholder (nennen wir sie Stakeholder erster Ordnung) nicht wirklich verstehen, wenn man ihre Netzwerke und die Menschen darin (Stakeholder zweiter Ordnung) nicht kennt. Dabei müsste man diese Stakeholder zweiter Ordnung ebenfalls als Bezugsgruppe des Akzeptanzmanagements verstehen und mit ihnen umgehen. Weil diese Aufgabe so wichtig ist, haben wir mit „Stake X“ eine Methode entwickelt, mit der wir – auch – diese Stakeholder zweiter Ordnung erfassen und das dabei entstehende Netzwerk und die Beziehungen der Stakeholder untereinander analysieren. Wir beantworten damit umfassend die Frage, wer relevante Stakeholder sind, benennen die Personen, zeigen auf, wer wen kennt, wer viele oder wenige kennt, wer Beziehungen in unterschiedliche Interessenszusammenhänge hat, wer die besten Beziehungen hat, wen man überzeugen sollte, damit er oder sie wiederum auf andere einwirkt und vieles andere mehr.

Wir schaffen damit neue Grundlagen für ein Akzeptanzmanagement mit viel mehr und ganz neuen Möglichkeiten, um Interessen und Zusammenhänge von Entscheidern zu verstehen, die eigene Argumentation darauf auszurichten und besser für Akzeptanz unter wichtigen Stakeholdern zu werben. Gleichzeitig machen wir diese Netzwerke adressierbar, denn wir wissen, wer diese Personen konkret sind und wie man sie erreichen kann.

Mikrogeografische Daten über Räume und Menschen erschließen die Stakeholder in der Bevölkerung

In vielen Projekten und Vorhaben mit großen Auswirkungen auf die Lebensbedingungen größerer Bevölkerungsgruppen (z. B. Infrastrukturprojekte, Industrieansiedlungen u. ä.), sind aber nicht nur die Stakeholder erster und zweiter Ordnung wichtig, sondern auch die Bevölkerung.

Aber auch hier tut Differenzierung not. Man muss zunächst erkennen, wie der „Projektraum“ geschnitten ist, wer im Einzugsgebiet solcher Vorhaben lebt, was diese Menschen und ihr Leben charakterisiert, wie und warum sie deshalb vom Vorhaben betroffen sind, welche ihrer Interessen dadurch tangiert werden und wie sie das mit dem Vorhaben in Beziehung bringt.

Mit diesen Informationen kann man besser verstehen, wie die (gesellschaftlichen, kommunikativen) Voraussetzungen für ein Projekt sind. Dies umfasst auch die Fragen, wo ggf. Akzeptanz bedroht sein könnte, worauf man im Akzeptanzmanagement achten muss, welche Lösungen und Argumente man entwickeln muss, um sich ihnen bei Bedarf stellen zu können, wie man relevante Personen erreichen kann und wie sie anzusprechen sind.

Menschen sind elementar, weil sie die Akteure und Stakeholder in der Bevölkerung sind. Aber fast immer sind es nicht alle, um dies es geht, sondern ganz bestimmte Gruppen: zum Beispiel Menschen und Milieus mit bestimmten Überzeugungen, Hausbesitzer oder Mieter, sozial Schwache oder Starke, Pendler oder Bewohner, Autofahrer oder ÖPNV-Nutzer, Menschen mit oder ohne Bildungsressourcen, um aktiv zu werden, und viele andere Aspekte mehr. Je mehr wir wissen, desto besser können wir Bezugsgruppen verstehen, die richtigen Lösungen und Argumente entwickeln, unser Akzeptanzmanagement zielgenauer entwickeln und planen und deshalb effizienter und effektiver agieren. Wenn wir also nicht mit Abstrakta wie „die Bevölkerung“ hantieren, sondern konkreter werden, können wir auch die Aufgaben des Akzeptanzmanagements besser und effizienter segmentieren, priorisieren und angehen.

Geografische Räume wiederum sind wichtig, weil Betroffenheit, Interessen und die selbstbewusste Handlungsfähigkeit von Menschen sehr häufig an bestimmte geografische Räume gekoppelt sind. Straßen, Bahnen und Industrieanlagen werden in bestimmten Gegenden gebaut, ressourcenstarke Menschen wohnen in bestimmten Gegenden, Änderungen im ÖPNV betreffen bestimmte Stadtgebiete, Bauvorhaben lassen Menschen aus bestimmten Gebieten im Stau stehen, etc.

Auch um Menschen und Räume zu analysieren, gibt es gute Mittel und Wege, die allerdings auch Expertise und Know-how erfordern. Ein sehr mächtiges Instrument, das wir vor dem Hintergrund unserer Projekterfahrungen erschlossen haben und nutzen, sind mikrogeografische Daten. Mit ihnen analysieren wir die für Vorhaben unserer Kunden relevanten Menschen und Räume. Sie bieten uns heute eine große Zahl an Daten über Sozialstruktur, Einstellungen, Parteineigung, soziokulturelle Milieus und Grundwerte, aber auch solche über das Mobilitätsverhalten, Pendler, Passantenströme oder Verkehrsdichte, über Hausbestand, Gewerbe, Handel und Dienstleistungen. All diese Daten können wir für größere und kleinere Räume, bis auf Hausebene oder Baublöcke herunter analysieren und visualisieren. Damit erschließen wir enorme Potenziale für die Planung und Durchführung des Akzeptanzmanagements, um konkrete Bezugsgruppen zu bestimmen und zu erreichen, Interessen ebenso wie Konflikt- und Nutzenpotenziale zu erkennen und die Situation zu verstehen, in der wir Akzeptanzmanagement betreiben.

Diese Möglichkeiten schaffen ein neues und wesentlich besseres Niveau des Akzeptanz- und Stakeholdermanagements. Man muss sie nur ergreifen und nutzen. Wir sagen Ihnen gerne wie.

Thomas Perry

thomas-perryThomas Perry ist Geschäftsführer von „Team Q-Agentur für Forschung“, Mannheim, und seit vielen Jahren in unserem Team für komplexe Forschungsthemen und forschungsbasierte Produktentwicklung federführend zuständig.

„StakeX“ unser neues Instrument für die netzwerkbasierte Stakeholderanalyse ist ein gemeinsames Produkt von Team Q und dem Büro Hitschfeld.

Theresa Heilmann | Büro Hitschfeld

Das Büro Hitschfeld stellt sich vor | Theresa Heilmann

Das Team Hitschfeld kennen Sie mit Bild und Wort von unserer Über-uns-Seite. Wir möchten hier zu einem zusätzlichen Blick auf die Menschen, die unser Büro ausmachen, einladen. Heute Theresa Heilmann.

Theresa Heilmann unterstützt das Hitschfeld-Team seit nahezu zwei Jahren. 1982 geboren, ist sie das, was heute – ungeachtet dessen, dass sie sich gleichwohl noch an eine Jugend ohne Internet und eigenen Computer erinnern kann – nur noch Digital Native genannt wird. In ihrer Rolle als „digitaler Ureinwohner“ ist sie im Büro Hitschfeld erste Ansprechpartnerin in Sachen Social Media- und Newsletter-Marketing.

„Wir mögen und schätzen an Theresa, dass sie respektvoll im Umgang mit Menschen aber respektlos gegenüber Themen und Aufgaben ist. Das ist eine bereichernde Mischung“, so sagen die Kollegen.

Und noch etwas sei verraten: Trotz ihrer Verwurzlung im Digitalen, zieht Theresa Heilmann das gebundene Buch dem eBook vor.

Was Verbraucher über Smart-Meter denken

Umfrage: Etwa 61 Prozent der Befragten bevorzugen lokale Anbieter – allerdings gilt das vor allem für die Gruppe, die über 60 Jahre alt ist.

Christoph Eichenseer und Uwe Hitschfeld haben sich mit den Ergebnissen der aktuellen Umfrage auseinandersetzt und kommen zu der Schlussfolgerung, dass eine klare, in sich konsistente und auf den Verbraucher abgestimmte Kommunikation zum Thema Smart Meter die Akzeptanz der Einführung der neuen Technologie erhöhen und sichern kann.

Zum Artikel aus der ZfK Zeitung für Kommunale Wirtschaft…

Mitreden, mitgestalten, mitentscheiden – Impulse zur Erneuerung demokratischer Beteiligung | Büro Hitschfeld

Mitreden, mitgestalten, mitentscheiden – Impulse zur Erneuerung demokratischer Beteiligung

Ein Kommentar zur Veranstaltung der Bertelsmann-Stiftung am 11.01.2018 von Dr. Monika Friedrich

Das Büro Hitschfeld beschäftigt sich schon seit geraumer Zeit mit diesem Themenkomplex – sowohl in der Forschung als auch in der praktischen Anwendung in unseren Projekten. Deshalb verfolgen wir  aufmerksam die fachliche Diskussionen zu konzeptionellen und wissenschaftlichen Grundlagen  und Erfahrungen mit deren Umsetzung.

Die Veranstaltung der Bertelsmann-Stiftung am 11. Januar in Berlin mit dem Titel „Mitreden, mitgestalten, mitentscheiden – Impulse zur Erneuerung demokratischer Beteiligung“ lieferte dazu einen Beitrag.

Unser Resümee:

Neue Ideen und Modelle wie „Demokratie heute funktionieren kann“, kommen mehr und mehr aus der Konzeptphase heraus und haben in einigen Fällen bereits praktische Anwendungen erfahren. Auf der Tagung wurden  solche Erfahrungen vorgestellt und ausgewertet.

Immer deutlicher wird dabei, dass es nicht DAS Instrument demokratischer Beteiligung gibt: jedes Projekt ist anders und benötigt ein spezielles, auf seine Besonderheiten zugeschnittenes Instrument.

,Zufallsbürger‘ als Beteiligungsinstrument

Das Instrument ‚Zufallsbürger‘ findet mittlerweile vor allem auf kommunaler Ebene breite Anwendung. Hinter diesem aktuellen Schlagwort steht der Versuch, mit vertretbarem Aufwand eine möglichst  „repräsentative“ Auswahl einer Bevölkerungsgruppe abzubilden. Dies birgt jedoch unter methodischen Gesichtspunkten einige Probleme, die ggf. auf die Legitimität des Prozesses und seiner Ergebnisse Auswirkungen haben können.

Deshalb bietet das  Büro Hitschfeld  dazu verschiedene methodische Ansätze an und wird sich mit dieser Thematik auch weiter konzeptionell  auseinandersetzen.

Planfeststellungsbeschluss für 380-kV-Leitung Reutlingen-Herbertingen erlassen

Planfeststellungsbeschluss für 380-kV-Leitung Reutlingen-Herbertingen erlassen

Kurz vor Weihnachten hat das Regierungspräsidium Tübingen den Planfeststellungsbeschluss für die Errichtung einer 380-kV-Höchstspannungsfreileitung von Reutlingen nach Herbertingen in Baden-Württemberg erlassen. Nach knapp vier Jahren Planung, Entwicklung und Dialog mit Experten und Bürgern hatte Amprion als Vorhabenträger für das Energiewende-Projekt im November 2016 die Planfeststellung beantragt.

Hitschfeld-Umfeldanalyse mit PCE war Grundlage für Kommunikationspolitik

Mit einer umfassenden Umfeldanalyse (PCE) war zu Projektbeginn die Grundlage für eine strategische, dialogorientierte Informations- und Kommunikationspolitik gelegt worden, die entsprechend dem Projektfortschritt kontinuierlich fortgeschrieben wurde. Insgesamt fanden über 50 Dialog-Veranstaltungen in der Projektregion statt, weiterhin viele Gespräche, Präsentationen und Ortstermine.

Regierungspräsidium lobt kontinuierlichen Abstimmungsprozess

Der Planfeststellungsbeschluss bescheinigt Amprion entsprechend: „Der frühzeitige und kontinuierliche Abstimmungsprozess des Vorhabenträgers sowohl mit Trägern öffentlicher Belange wie auch mit Bürgern hat wesentlich dazu beigetragen, dass Amprion auch aus unserer Sicht als Planfeststellungsbehörde die am besten geeignete Variante der Trassenführung beantragt hat.“

Amprion kann 2018 mit den Bauarbeiten beginnen. Wir gratulieren herzlich zu diesem Ergebnis und sind stolz darauf, dass wir an diesem Projekt mitarbeiten durften.