Der Bürgerentscheid über die Privatisierung der Stadtwerke Leipzig ist 10 Jahre her. Was lässt sich heute daraus lernen?

Zum zehnten Jahrestag des Bürgerentscheids zur Stadtwerkeprivatisierung in Leipzig – und was man heute daraus lernen kann

Anmerkungen von Uwe Hitschfeld

Im Januar 2008 gab es in Leipzig einen Bürgerentscheid. Im Kern ging es darum, ob 49,9 % der Stadtwerke Leipzig veräußert werden sollten. Dazu gab es ein Verkaufsverfahren, das der Stadtrat auf Antrag des Oberbürgermeisters beschlossen hat und welches von der KPMG geführt wurde. Die finale Offerte der Gaz de France (GdF), die durch den Rat nun akzeptiert werden musste, lag bei 0,520 Mrd. Euro – ein unglaublicher Preis.

In dem durch die „AntiPRivatisierungsInitiative Leipzig (APRIL)“ initiierten Bürgerentscheid stimmten 41 % der LeipzigerInnen ab und – mit deutlicher Mehrheit (87 %) – gegen die Teilprivatisierung (eigentlich: für ein Privatisierungsverbot für Firmen der kommunalen Daseinsvorsorge).

Damit scheiterte der Verkauf an die GdF, was damals deutschlandweit beachtet und kommentiert wurde.

Es lohnt, auf diesen für den Standort Leipzig bis heute bedeutsamen Vorgang zurückzublicken – man kann auch zehn Jahre danach daraus lernen.

Einige Beispiele:

Niemals Akzeptanz und Projektkommunikation vernachlässigen!

Schon während des Verkaufsverfahrens war klar, dass den Aspekten von Akzeptanz (für den Verkauf), Projektinformation und Einbeziehung der Bevölkerung durch den Verkäufer (vertreten durch den Oberbürgermeister und den Verfahrensführer (die KPMG)) viel zu wenig Beachtung geschenkt wurde.

Die gewählte Projektstruktur verhinderte (u.a. durch regide, restriktive und sanktionsbewehrte Vorschriften zur Kommunikation) geradezu die – von der Bevölkerung und den Medien im Verfahrensverlauf immer stärker eingeforderte, verbesserte Projektkommunikation.

Nicht nur, dass Verkäufer, Politik und die KPMG extrem zurückhaltend kommunizierten, die Bieter wurden bei Strafe des Ausschlusses aus dem Verfahren gehindert, diese Lücke zu füllen und für ihr Angebot zu werben und damit Argumente für den Verkauf in die öffentliche Diskussion einzuführen.

Ein überzeugendes „Warum?“ ist wichtig!

Der Verkäufer hatte bei der Projektbegründung sehr frühzeitig seinen Schwerpunkt auf den fiskalischen und haushalterischen Aspekt der Transaktion gelegt.

Strategische Gesichtspunkte für die Standort- und Unternehmensentwicklung durch die mögliche Bindung eines neuen, potenten Unternehmens an den Standort Leipzig und die Stadtwerke blieben außen vor oder wurden nachrangig kommuniziert.

Es erwies sich rasch, dass diese Begründung („wir bekommen viel Geld“) nicht geeignet war, strategische Chancen im öffentlichen Bewusstsein zu verankern. Eine inhaltliche und strategische Auseinandersetzung mit den „Transaktionsgegnern“, die auf die Linie „Verkauf des Tafelsilbers verhindern“ und „Finger weg von den Unternehmen der Daseinsvorsorge“ konnte so nicht geführt werden.

Die Projektgegner nicht unterschätzen!

Dem zögerlichen, schweigsamen Verkäufer und den zum Schweigen verpflichteten Bietern stand rasch ein kommunikationsstarker Projektgegner gegenüber.

Die Kampagnenfähigkeit und Entschlossenheit des APRIL-Bündnisses, zu dem immerhin mit ATTAC, VERDI, Parteien und verschiedenen Vereinen im politischen Diskurs erfahrene Akteure gehörten, wurde sträflich unterschätzt.

Und nicht zuletzt: Man muss hinter dem eigenen Projekt stehen und dafür eintreten!

Die Haltung des Verkäufers war wankelmütig. Hatte der Oberbürgermeister das Verkaufsverfahren zunächst initiiert und die dafür erforderlichen Beschlüsse herbeigeführt, änderte sich diese Haltung unter dem Eindruck des sich formierenden Widerstands.

Das (kommunikative) Feld der Auseinandersetzung wurde mehr und mehr den Projektgegnern überlassen, die diese Offerte dankbar annahmen.

Und heute?

Es ist schwer vorstellbar, dass die Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger in die Meinungsbildung und Entscheidungsfindung eines solch wichtigen, kommunalpolitischen Projektes auf ähnliche Weise wie damals konzeptionell angelegt würde.

Ein strategisches Akzeptanzmanagement, das auch eine angemessene Informationspolitik und Partizipationselemente einschließt, gehört – eigentlich – zu den Selbstverständlichkeiten des Projektdesigns von Vorhaben solcher Tragweite.

Auch wenn es heute seltener um Privatisierungsprojekte der öffentlichen Hand, sondern oft um den Ausbau oder die Modernisierung der Infrastruktur geht, die Bedeutung von Akzeptanzmanagement, Partizipation und Information für den Projeterfolg ist erheblich.

Deshalb lohnt der Blick zurück – auf das Beispiel von Leipzig.

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